Эмоциональный интеллект в бизнесе

Помимо такой мелочности, главной ошибкой Аллена было проводимое им жестокое сокращение штатов. Он ликвидировал двенадцать тысяч рабочих мест, лишив работы примерно треть от общего числа сотрудников компании Delta; некоторые должности были, как говорится, тепленькими местечками, но многие другие составляли как раз мускулы, костяк и нервы организации. После этих серьезных сокращений произошло падение некогда вызывавших зависть рейтингов обслуживания клиентов. Внезапно на Delta обрушился поток жалоб – на все, начиная с грязных салонов самолетов или вылетов с опозданиями и заканчивая пропавшим багажом. Вместе с лучшей частью того, что было в компании, Аллен выжал из нее дух.

Работники Delta были в шоке. Никогда прежде в компании не обращались с ними так жестоко и грубо. Неуверенность в будущем и раздражение достигли предела. Но даже после того как прибыль компании благодаря сокращениям персонала удалось вернуть на прежний уровень, массовый опрос двадцати пяти тысяч оставшихся рабочих и служащих показал, что одни из них настроены весьма скептически, другие сильно напуганы, а добрая половина крайне враждебно относится к стилю руководства Аллена.

В октябре 1996 года Аллен публично признал, что его драконовская кампания по снижению затрат имела ужасающие последствия для персонала компании Delta. Но заключил он свою речь словами: «Так тому и быть», которые стали боевым кличем протестующих работников. Вскоре бляхи с надписью «Так тому и быть» красовались на форменной одежде пилотов, бортпроводников и механиков.

Имея перед собой готовый к подписанию контракт с Алленом, правление Delta решило проверить, как, помимо цифр, обстоят дела с моральным климатом в компании. Репутация Delta как авиаперевозчика с отличным сервисом оказалась основательно подмоченной, талантливые руководители покидали стены компании, и в довершение ко всему моральное состояние коллектива было хуже некуда.

В результате правление, возглавляемое не кем иным, как Джералдом Гринстайном, приступило к действиям. В результате принятых мер Аллен, человек, чья власть некогда была столь велика, что он пользовался правами председателя, генерального директора и президента, в пятьдесят пять лет оказался на улице, главным образом из-за того, что убивал душу компании.

Руководство как подпитка энергией

Две одинаковые истории, но с разным концом, наглядно демонстрируют, что искусство руководства состоит в том, каким образом человек осуществляет перемены, а не просто в самих переменах. Оба руководителя прошли через мучительный процесс сокращения расходов, однако один действовал так, что сумел сохранить преданность и высокий моральный дух работников, а другой деморализовал и восстановил против себя весь персонал.

Искусный руководитель-лидер настроен на то, чтобы вовремя уловить незаметные на первый взгляд подводные течения эмоций, пронизывающих группу, и суметь расшифровать результаты влияния собственных действий на эти течения. Руководители-лидеры укрепляют доверие к себе единственным способом: они ощущают эти коллективные, не выражаемые словами чувства и четко формулируют их для группы или молча показывают группе своим поведением, что понимают ее. В этом смысле руководитель-лидер представляет собой зеркало, в котором группа видит свои переживания.

Но вместе с тем такой руководитель является и главным источником общей эмоциональной атмосферы в организации. Воодушевление, излучаемое лидером, может заставить всю группу действовать в нужном направлении. Биргитта Вистранд, генеральный директор одной шведской компании, сформулировала это так: «Руководство питает энергией».

Такая передача эмоциональной энергии позволяет руководителям-лидерам быть вожаками организации, определяющими курс и направление движения. Например, когда Лу Герстнера приглашали в IBM на должность генерального директора, он знал, что ему придется преобразовать культуру этой компании ради ее спасения. А это такое дело, которое, как заметил Герстнер, «нельзя провернуть с помощью служебных записок. Вы должны апеллировать к эмоциям людей, а они должны поверить в это всем сердцем и нутром, а не только умом».

Способность лидеров добиться такой веры отчасти зависит от того, как эмоции движутся и живут внутри самой группы. Из вышесказанного уже понятно, что они всегда распространяются от самого экспрессивного человека в группе. Но замечено, что лидеры развивают и совершенствуют способность передавать эмоции, поскольку люди в группе большую часть времени смотрят именно на них. Такое внимание усиливает влияние настроения лидера на группу. Даже незначительное изменение выражения лица или тона голоса очень сильной личности может оказать намного большее влияние на людей, чем мелодраматические демонстрации чувств менее сильной личности.