Эмоциональный интеллект в бизнесе

Помимо самоосознания, необходимого для восстановления в памяти тайных мыслей и чувств, эта задача требует наличия и других эмоциональных компетенций: эмпатии, чтобы внимательно выслушивать точку зрения другого человека, и социальных навыков, чтобы продуктивно сотрудничать с партнером, выясняя невольно возникшие расхождения и накаленные чувства, которые прорываются на поверхность.

Откровенные беседы в некотором смысле если вообще и происходят, то «с самим собой», невольно обнаруживая все то, что люди на самом деле чувствуют и думают о происходящем. Внутренний диалог, особенно если он сдобрен бурными эмоциями, «просачивается» наружу резкими интонациями или нежеланием смотреть прямо в глаза. Но мы часто не замечаем эти сигналы в других, да и в себе тоже, особенно в суете или под давлением обстоятельств и настроений. А в результате на внутренний диалог не обращают внимания, хотя он несет в себе много важной информации: опасения, обиды, страхи и надежды.

По мнению Зенюка, люди не знают, как относиться к этому откровенному разговору: «Вот поэтому-то мы его и игнорируем. Он для нас что-то вроде токсичных отходов. Ну что прикажете с этим делать? Выбрасывать на свалку? А может, сжигать? Но как бы мы ни обошлись с такими ядовитыми отходами – все плохо, потому что они загрязняют разговор. И когда мы выступаем против человека, он начинает защищаться». Так что разговоры на работе продолжаются, словно не было никакого внутреннего диалога, даже если каждый полностью вовлечен в этот безмолвный обмен мнениями. Причину конфликта, равно как и начало настоящего сотрудничества, следует искать в этом глубинном диалоге.

Когда в самом начале работы над автомобилем «Линкольн Континенталь» применили упражнения по внутреннему диалогу, сразу обнаружились два лагеря, представители которых придерживались диаметрально противоположных взглядов. Финансисты считали, что люди, руководящие ходом работ, совершенно не заботятся о контроле расходов; руководители программы были уверены, что финансовые работники «понятия не имеют» о том, чего стоит создание автомобиля класса люкс. В конечном счете это обоюдное выяснение отношений и исходных предположений с вопиющей очевидностью показало, что работе над проектом очень мешает отсутствие доверия и открытости. Вот основные проблемы, ставшие помехой делу:

● боязнь ошибиться заставляла людей скрывать информацию;

● потребность руководства управлять мешала членам команды использовать свои лучшие рабочие качества;

● повсюду царила подозрительность – люди думали, что никто из коллег не придет на помощь и никому нельзя доверять.

В такой ситуации эмоциональный интеллект просто необходим. Чтобы рабочая группа могла преодолеть страх, подозрительность и жажду власти, требовался источник доверия и взаимопонимания. Предстоящая задача сводилась к повышению уровня доверия в отношениях между людьми и к выяснению тайных исходных положений. А для этого пришлось призвать на помощь все ресурсы социальной инженерии. Фред Саймон выразился так: «Если я хотел повысить качество создаваемой машины, то самым действенным рычагом для достижения этой цели было помочь членам моей команды улучшить личные отношения и человечнее смотреть друг на друга».

Начиная с верхушки

«На первом этапе люди испытывали глубокую обиду и отчаяние из-за своей неспособности справиться с той работой, которую должны были выполнять. И начали они с того, что во всем обвинили своих боссов, – вспоминал Зенюк. – Но когда боссы пообещали выслушать работников, позиция людей сразу же изменилась: «Все в порядке, я могу это сделать. Но не трогайте меня, чтобы я выполнил свою работу». Однако не тут-то было: все мы взаимосвязаны благодаря своей работе, и нам приходится делать следующий шаг – учиться быть взаимно связанными. Поэтому боссы стали помощниками и инструкторами. Роль руководителя отныне вышла за рамки контроля и нагоняев, предполагая готовность выслушивать, предоставлять ресурсы и заведовать хозяйством».

Чтобы облегчить осуществление перемен, всю конструкторскую команду, состоявшую из трехсот человек, разбили на группы по двадцать человек. Это давало возможность вдумчиво работать над реальными проблемами, с которыми они сталкивались в работе, например над изменением компоновки салона автомобиля. В то время как они со всех сторон рассматривали и обсуждали эти проблемы, их помощники вроде Дэниела Кима, работавшего тогда в Массачусетском технологическом институте, преподавали им основной понятийный аппарат совместного обучения. Но главными, по словам Зенюка, оставались «эмоциональная осведомленность, эмпатия и выстраивание отношений. Содействие развитию эмоционального интеллекта не являлось прямой задачей, однако оно происходило естественным путем по мере того, как мы старались достичь своих целей».