Этажи. Сила управления

Начиная работу в данном направлении, мы шаг за шагом сокращали себестоимость всех операций – это было для нас основной целью. С помощью внутреннего портала мы интегрировались с застройщиками, банками, органами государственной власти, с Росреестром. Мы сделали ставку на то, чтобы каждый этап работы стал прозрачным, обеспечили автоматический сбор аналитики, что фактически сразу позволило принимать оперативные решения на качественно иной основе. Отмечу, что уровень прозрачности постоянно растет.

Первоначально мы провели такие изменения для отдельных операций, что дало выигрыш если не во времени, то в уровне обработке. Если раньше, оформляя заявку, риелтор звонил юристам по телефону, то сейчас со своего приложения он выбирает объект и просто нажимает кнопку. Автоматизация экономит его время.

На втором уровне мы подключили специальные возможности телефонии для прозванивания и информирования людей в автоматическом режиме. На сегодня значительная рентабельность всех этих разработок становится все более и более очевидной (см. табл. 2.1 и рис. 2.3–2.7).

Таблица 2.1. Автоматизация системы рекрутинга

Рис. 2.3. Автоматический прозвон кандидата

Рис. 2.4. Временные затраты на составление отчетов, аналитику и планирование по различным инструментам (в среднем на одного сотрудника в компании)

Рис. 2.5. BI-отчет по комиссиям

Рис. 2.6. Dashboard менеджера

Рис. 2.7. Центр клиентскиго сервиса

Признаю: пока мы не слишком продвинулись в использовании искусственного интеллекта. В данной области мы делаем только первые шаги; к примеру, легко выявляем людей, склонных обмануть компанию, – искусственный интеллект анализирует поведение пользователя в системе и отправляет уведомление в службу безопасности.

Это целый мир, достойный отдельной книги. Главное же, что нам удалось, – это создание мощной синергии нашего IT-отдела с остальными, самостоятельный модуль управления: система аналитики BI, постановки задач, работы с базами знаний, обучения (работает учебный портал с автоматическим тестированием и формированием таблиц). После того как от рынка поступят положительные сигналы (2019 год – тяжелый для экономики), мы планируем и дальше увеличивать штат IT-специалистов.

Добавлю, что создание внутренней системы, в принципе, недорогое, если делать это своими силами. В нашем случае мы произвели расчеты и выяснили, что стоимость разработки системы в нашей компании была в пять раз дешевле, чем на условиях аутсорсинга. Это лучше и энергетически: есть компетенция, проверенные люди и прямая связь со всеми отделами, главное же – это понимание из серии «посмотрели друг другу в глаза – и все ясно», чего практически невозможно достигнуть с посторонними специалистами.

Само принятие этих решений было для меня предметом анализа. Как говорится, русские долго запрягают, но быстро едут – в нашем случае эта сыграло в плюс: в IT лучше потратить время на создание экосистемы внутри компании, которая будет быстро реагировать на любой вызов. Ни один, даже самый профессиональный сотрудник, работающий на аутсорсинге, никогда не среагирует с опережением, не станет драйвером – двигают систему всегда люди, работающие в ней.

Когда мы начали масштабироваться, у нас был выбор: централизовать всю IT-систему или открывать свои представительства в городах. Мы решили, что IT – это блок, который лучше централизовать, создав единую мощную систему, которой без разницы, где работать. Абсолютно все звонки, хоть в Калининград, хоть в Южно-Сахалинск, заходят в Тюмень. Здесь, в едином центре, информация принимается, анализируется, переводится специалистам. Это выгодно: мы тратим приличные средства на оборудование, потому лучше, если оно находится в одном месте. В будущем я не исключаю создание региональных центров.

ПРИЧИНЫ ОТКАЗА ОТ РОСТА

Так почему же при всех вышеописанных возможностях используют их далеко не все? Есть несколько моментов, мешающих интернет- и IT-развитию компаний.

1. Невовлеченность руководителя