Этажи. Сила управления

Пауза длилась считаные секунды, после чего один из бунтовщиков вздохнул: «Зачем так резко». Только тут я перевел дыхание, еще раз повторив свои условия: полгода мы живем по моему ценообразованию (по действующим договорам я разрешил оставить те проценты, которые были заявлены); если эта система себя не оправдает – вернемся к тому, что было. На том конфликт был исчерпан.

Но, между прочим, против были не только мои сотрудники – нам объявило войну все риелторское сообщество города. Мне звонили другие агентства, вызывая на разговор и намекая, что собираются объявить нам бойкот. Ситуация была сложная, давление шло со всех сторон. Если сегодня это решение выглядит вполне очевидным, то в те годы это было абсолютное ноу-хау для рынка. Но у меня есть такая черта – иногда я проникаюсь сильной верой в определенную идею, новшество. В данной ситуации конечная ответственность была на мне, а я был твердо уверен: это решение выведет компанию к новым горизонтам. Прошло восемь лет, и сегодня вся Россия работает по нашей формуле, целиком и полностью себя оправдавшей.

И в который раз хочу сказать о силе случайности. Нам повезло: рынок в те годы был на подъеме. Отчасти поэтому эта схема оправдала себя, а через полгода все единогласно проголосовали за то, что данное решение было правильным. С помощью фиксированного ценообразования компания получила существенное преимущество.

Из всей этой истории я вынес убежденность, что порой следует уметь никого не слушать и действовать так, как считаешь верным. Но грань между уверенностью в себе, верой в свои реформы и неумением просчитать на два шага вперед порою очень тонка. История знает много случаев, когда к провалу системы приводили люди, уверенные в собственной правоте. Поэтому очень важно всегда тщательно проверять свои гипотезы.

Да, мы были новаторами во многих вопросах и ни разу не проиграли, потому что с самого начала задали крайне серьезный подход к инновациям: каждая новая идея проходит глобальную проверку. Решая вопросы ценообразования, мы опрашивали множество клиентов, строили математические модели, расспрашивали риелторов, которые, будучи против этих преобразований, тем не менее жаловались, насколько неудобны комиссии, как злят ситуации, когда они договариваются с клиентом на 4 %, но приходит новичок и говорит: «Сделаю за 10 000».

Введя новое ценообразование, мы стали подстраивать под это решение саму систему. Появился специальный комитет, раз в три месяца проводивший анализ: четкое регулирование ценообразования дает возможность компании регулировать доходы и маржу, вести в балансе конкурентную среду.

Еще одним нововведением была отмена скидок. О том, насколько это выгодно, я узнал благодаря одной из книг по ценообразованию: глава, посвященная скидкам, утверждала, что, как правило, они не работают.

Обычно, прочитав книгу, я записываю задачи, которые выполню на основе полученной информации. На любых курсах обучения у меня всегда два листка: один для конспектов, второй – «to-do-лист», в котором отмечаю, что конкретно планирую сделать, как применить новые знания.

Наши скидки составляли тогда 10–15 %. После подсчета медианы выяснилось, что скидка была 4 %, в результате чего рентабельность составляла 14 или 15 % – то есть на скидку уходило 22 % чистой прибыли. Кроме того, стал известен и такой факт: скидку требуют уже после сделки (и получают в 80 % случаев), хотя зачастую, обращаясь к нам, клиенты даже не знают о ее наличии. Скидка не является для них фактором, влияющим на выбор компании, в отличие от качества услуги и заявленной цены. Тогда мы просто убрали все скидки, оставив только трехпроцентную для очень малой группы клиентов.

Скажу откровенно и честно: никогда в жизни не задумался бы о ценности скидок, о том, дают ли они преимущество, как правильно их делать и для какой группы людей. Вот так одна-единственная книга, прочитанная в рамках освоения темы маркетинга, принесла компании за последующие три года около 100 млн руб. прибыли.

* * *

Когда меня спрашивают про маркетинг, я отвечаю: все, что нужно о нем знать, – это то, что люди покупают условную «добрую воду» из централизованных источников водоснабжения за 100 руб. Можете представить, какой мощной должна быть сила, заставляющая человека покупать воду из-под крана за 100 руб., а в аэропорту так и вовсе за 300?!

Никакой особенной ценности в покупной воде нет. Это бизнес, а любой бизнес стремится к экономии издержек – то есть, к примеру, очищение воды будет проводиться наиболее дешевым способом. Что и говорить, если бы кто-то сказал нам еще 60 лет назад, что мы будем покупать воду, мы покрутили бы пальцем у виска. Ну а то, что сегодня мы это делаем, говорит о том, что маркетинг – важнейшая функция, которую нельзя недооценивать. Именно благодаря маркетингу и активной работе агентств недвижимости мы совместно увеличили степень проникновения риелторской услуги с 20 % в 2000 году до сегодняшних 75 % по всей России (т. е. сейчас три клиента из четырех покупают квартиру с помощью агентств недвижимости).