Этим надо воспользоваться

В предыдущей главе я рассказала о владельце частной фирмы, который не признавал законов маркетинга. Продолжу рассказ о нем, поскольку его опыт управления бизнесом не был совсем плох. В каждом из нас есть и мед, и деготь, и перец, и хрен; чем дольше мы живем и чем больше нас треплет жизнь, тем больше ингредиентов добавляется.

Назову противника маркетинга Маратом. Он не был единственным хозяином фирмы. Его совладельцами были Юрист и Экономист. Профессия Марата мне неизвестна. Возможно, бывший военный. Знаю только, что он успел испытать на себе стресс от массового увольнения по сокращению и хранил в памяти чувство пустоты и ненужности, которое ощутил, оказавшись за воротами предприятия «с пустой котомкой и дыркой в таком же пустом кармане».

Когда фирма вставала на ноги, роли ее владельцев распределились так: Юрист, естественно, разрабатывал все учредительные документы, шаблоны договоров и контрактов, регистрировал, лоббировал и т. д. Когда этот этап успешно завершился, он стал хранителем печати, проверял юридическую сторону всех заключавшихся договоров и неотлучно находился в офисе.

Экономист отвечал за рост и чистоту финансов, за внешние связи и в офисе практически отсутствовал.

А Марат оставался «на хозяйстве». Он формировал коллектив, следил за его работой, приходил в небольшую кухоньку обедать вместе со всеми сотрудниками и вел воспитательные беседы, организовывал вечеринки, где тоже вел воспитательные беседы. Не было ни одной мелочи, в которую бы не вникал Марат. Он хотел знать все, чтобы поощрять добросовестных работников и избавляться от нерадивых. Он вывозил коллектив на пикники и следил, чтобы все его участники были запечатлены на фотографиях во всех своих «проявлениях». При случае он напоминал о «некоем эпизоде», чтобы сделать нужного фирме специалиста менее строптивым. (Заметьте разницу: женщина вывозит всю фирму на отдых, таким образом проявляя заботу о людях и свое извечное желание сделать так, чтобы всем было хорошо.)

Марат строил не бизнес, а государство – со своими законами, традициями, системой защиты его граждан. И в этом государстве хорошо жилось тем, кто полностью подчинялся его законам. Кого же не устраивали «кнут с пряником», здесь не задерживались.

Первым заскучал Юрист. Ему неинтересно стало заниматься только хранением печати. Он был молод, инициативен и хотел перспективной работы, а не только денег. Вторым выйти из бизнеса захотел Экономист, так как Марат начал вмешиваться в его епархию и заниматься незаконными сделками. Экономист риск не любил, а Марат в риске нуждался, как в допинге. Юрист ушел один, забрав свою долю уставного капитала, и устроился наемным управляющим. Экономист забрал не только пай, но увел с собой несколько специалистов, с помощью которых открыл собственную фирму. Марат остался единственным владельцем, но его ниша стала значительно уже.

Все трое по-прежнему на плаву.

Пожалуй, это единственный случай в моей копилке примеров сотрудничества втроем. Чаще всего все-таки «выстраиваются» парами.

Рулю один

Уже знакомый вам по моим рассказам владелец фирмы, занимающейся грузоперевозками, создавал предприятие вместе с приятелем, потом привлекал инвестиции своих знакомых, но постепенно пришел к выводу, что владельцем фирмы должен быть один человек. Если же этого не получается, то текущее руководство должен осуществлять один владелец или менеджер, чья манера управления полностью соответствует представлениям владельца бизнеса. Виктору с такой согласованностью встретиться не пришлось.

Его последней попыткой хоть чуть-чуть разгрузить себя от текущих дел было приглашение своим заместителем менеджера, которого он, как ему казалось, хорошо знал. Через месяц он пожалел о своем приглашении. У него не только не появилось свободного времени, но и те крохи, в которые он решал стратегические задачи, были отняты разборками, возникшими в связи с появлением нового сотрудника. Водители стали приходить к хозяину либо с заявлениями об уходе, либо с жалобами на хамское отношение к ним управляющего. Такого у них раньше не бывало.

Фирма существовала уже 7 лет, ее основной костяк давно сформировался. Люди вместе пережили все: и отсутствие денег на начальном этапе, и покупку новых грузовых автомобилей, и переезд на новую территорию, что больше похоже на пожар, чем на новоселье.

Новый топ-менеджер имел опыт работы в транспортном цехе крупного предприятия с режимом жесткого контроля за водителями и придерживался авторитарных принципов руководства.

А здесь люди, которые прошли с фирмой нелегкий путь, такого отношения не принимали. Они хоть и не вложили в нее свой капитал, но в кризисных ситуациях неоднократно проявляли свою лояльность и преданность.