Этот негодяй Балмер, или человек, который управляет «Майкрософтом»

Если говорить о расовых проблемах, то в большом теле Стива Балмера нет ни единой нетерпимой косточки («А вы их пересчитывали?» — спросил Кларенс Пейдж). Вспомните слух, что он предоставил деньги на стипендию, чтобы чернокожая звезда НБА Крис Уэббер посещал Кантри Дэй. Он также, по слухам, помог побудить Билла Гейтса учредить базовые субсидии, предназначенные специально на финансирование стипендий для многообещающих чернокожих, желающих войти в мир компьютеров. Было бы трудно любить профессиональный баскетбол и не восхищаться афро-американцами, и один из героев Балмера — Исайя Томас.

Хотя чернокожие в «Майкрософте» упираются в «стеклянный потолок»[92] (черному американцу проще стать государственным секретарем или членом Верховного суда, чем войти в элитную майкрософтовскую команду руководителей подразделений), мнение Балмера о чернокожих подчиненных похоже на мнение Винса Ломбарди. Когда одного афро-американца из команды Ломбарди спросили, обращается ли с ним тренер иначе, чем с белыми игроками, он ответил: «Ломбарди со всеми обращается одинаково — как с собаками».

Одной из самых серьезных проблем Балмера было то, что многие майкрософтовцы, включая примерно половину руководителей высшего уровня, уже упаковали вещи и были готовы уходить. Почему майкрософтовцы сбегали с корабля? Некоторые причины можно понять из девяти-страничного письма, посланного по электронной почте Гейтсу, Балмеру и прочим членам исполнительного комитета одним из таких сотрудников, магистром экономики управления, закончившим Вартоновскую школу бизнеса при Пенсильванском университете, Брендоном Уотсоном. «В какой момент энтузиазм и интерес иссякли в сердцах руководящей команды? — размышлял Уотсон. — Мне хотелось иметь влияние, свободу думать и вводить новшества, не будучи сдерживаемым соображениями успешной продажи». Уотсон высказал то, что заботило многих разочарованных майкрософтовцев, считающих, что компания больше занимается защитой клиентской базы и ею управляют менеджеры, которых меньше заботит работа, которой они занимаются. Уотсон спрашивает: «Каким будет следующий джихад, который порадует потребителей?» Чтобы воодушевить войска, майкрософтовцы часто говорили о джихаде, исламской религиозной войне. Главный помощник Балмера Джефф Рейкс заявил «Форчун», что «Майкрософт» находится в лучшей форме, когда ведет джихад.

Уотсон продолжает: «...мы потеряем многих людей, потому что мы больше не новаторы. Да, «Windows» — это ключ к основному виду деятельности «Майкрософта», но проблема в том, что программа слишком большая, слишком хаотичная. Агенты по изменениям, которых надо привлечь/удержать, хотят делать что-то новое и увлекательное, а не то, работа над чем велась пять лет с лишним... Пресса считает нас посмешищем... Надеюсь, вы все сможете понять, насколько мучительно видеть это, когда всем сердцем желаешь успеха любимой компании».

Уотсон поднял еще одну проблему, волновавшую многих майкрософтовцев: систему оценок. Примерно раз в полгода от менеджеров «Майкрософта» требовалось оценить всех своих подчиненных по шкале от одного до пяти, где пять — это высший балл (дробные оценки дозволяются). Результаты описываются кривой, графически изображающей распределение результатов, и попавшим в нижние десять процентов весьма рекомендовали поискать работу в другом месте, а то и немедленно увольняли. Более того, если сотруднику ставили высокую оценку, он становился объектом попыток переманивания со стороны других, более влиятельных менеджеров. Это очень похоже на систему оценок сотрудников, использовавшуюся в «Дженерал электрик», где Джефф Иммелт, деливший с Балмером кабинет в «Проктер энд Гэмбл», готовился принять руководство после отставки председателя Джека Уэлша. Недостаток системы заключался в том, что вместо того, чтобы помогать тем, кто борется, менеджерам было выгоднее отпустить их. Уотсон заметил это: «Начальник сказал мне, что даже если кто-то работает на 4 и 5, он все равно может получить 3, потому что «надо подогнать кривую». Я в жизни не слышал ничего более обескураживающего, раздражающего, отбивающего всякую охоту работать».

Как писала «Нью-Йорк таймс», практика ранжирования или аттестации сотрудников широко распространена в высокотехнологичных компаниях вроде «Сиско системе» и «Хьюлетт — Паккард», но когда к классификации по колокольной функции прибегли и другие компании, служащие заявили, что система направлена на стравливание групп сотрудников: белые мужчины против чернокожих и женщин, более молодые менеджеры против более старых, иностранцы против американцев. Судебные процессы, рассматривающие законность процедуры, называемой «по ранжиру и под зад», были возбуждены не только против «Майкрософта», но и против «Форда» и «Коноко».

Используя систему оценок, Балмер как-то показал Камерону Мирволду еще одну сторону своего балмерства.

Мирволд рассказывает: