Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления

И наличие альтернативы, как мы знаем благодаря работе того же Пауля Натта, существенно влияет на результат в отдалённой перспективе:

♦ долгосрочные последствия «да/нет»-решений неудачны в 52 % случаев, то есть, подкидывая монетку, мы бы действовали точнее;

♦ при наличии же двух и более альтернатив решение оказывается неудачным только в 32 % случаев, то есть такие решения на 20 % эффективнее.

Трудно найти более очевидное доказательство опасности нашей тенденциозности в принятии решений. Нам лишь кажется, что мы воспринимаем реальность абсолютно объективно, а в большинстве случаев мы лишь слепо следуем инстинкту доказывать свою правоту с пеной у рта!

Итак, что нам делать с этой нашей «предвзятостью подтверждения», чтобы, как говорят, разуть глаза?

Шаг первый

Какой бы вопрос вы ни решали, вы всегда стоите перед выбором, хотя это далеко не всегда очевидно. Но, поверьте, любая ситуация предполагает несколько вариантов развития событий, о которых мы даже не думаем.

Когда речь идёт об инвестициях в некий проект, о назначении человека на ту или иную должность, о закрытии убыточного направления, о производстве нового продукта и т. д., вы автоматически подпадаете под влияние когнитивного искажения «иллюзия альтернативы» — делать или не делать, согласиться или не согласиться, решить или не решать.

Поэтому первое, что необходимо осознать, — это наличие альтернатив, которые желательно рассмотреть, прежде чем вы перейдёте к фактическому выбору.

Давайте рассмотрим инвестиции в проект:

♦ инвестиции в данный проект можно сделать сейчас, а можно чуть позже, при выполнении определённых условий;

♦ можно инвестировать в разном объёме, например с долевым участием других инвесторов;

♦ можно инвестировать в MVP (минимально жизнеспособный продукт), заранее формализовав дальнейшие шаги;

♦ можно выкупить технологию (идею) и реализовать проект с другими участниками;

♦ можно инвестировать в другой проект, а этот сделать его частью.

Возможных альтернатив всегда предостаточно, поэтому, даже если решение вам нравится, не поленитесь их обнаружить. Вопрос сейчас не в том, примете вы его или поступите как-то иначе, вопрос в осознанности вашего выбора.

Шаг второй

Выявив альтернативы, поставьте перед собой цель сформировать одинаковое число тезисов «за» и «против» соответствующего решения (табл. 1).

Таблица 1

Таблица для фиксации инсайтов при рассмотрении плюсов и минусов альтернативных решений

В зависимости от значимости вопроса и количество альтернатив, и количество аргументов может варьировать, и чем важнее вопрос, тем серьёзней должна быть его проработка (согласно нашим исследованиям, в среднем требуется до пяти пунктов «за» и «против»).

Данный анализ, впрочем, является предварительным.

Пока перед вами не стоит задачи принять какое-то решение и выбрать «правильный вариант». Нет, на этом этапе вы собираете инсайты — те идеи, которые приходят вам в голову, когда вы рассматриваете соответствующие плюсы и минусы.

По сути, эта часть упражнения заставляет вас увидеть задачку под разными углами зрения, а точнее — с разных точек обзора, что и позволяет собрать максимальное количество фактов (обстоятельств дела), которые необходимо иметь в виду для принятия наилучшего решения.

Шаг третий

После того как вами собран весь пул фактов, которые относятся к делу, переформулируйте их в вопросы и обсудите с коллегами их видение ситуации.

Они также подвержены «предвзятости подтверждения», но они обладают и другим набором фактов, а значит, вы можете обогатить свой пакет данных о ситуации, о возможном развитии событий, последствиях того или иного решения для компании, коллектива, финансовой устойчивости и т. д.

Обсуждение в рабочем коллективе, с коллегами — важная часть работы по принятию решения:

♦ во-первых, это позволяет руководителю продемонстрировать сотрудникам объём, сложность и серьёзность соответствующего решения, мотивируя их таким образом своей вовлечённостью;

♦ во-вторых, это позволяет нам получить обратную связь с их стороны, понять, в чём заключаются убеждения наших сотрудников, а возможно, и предубеждения, в чём их «предвзятость» и на чём она основывается;

♦ во-третьих, сам факт такого обсуждения снижает уровень предвзятости — поскольку все карты, так сказать, оказываются на столе, у сотрудников возникает понимание, что их услышали, что их доводы были учтены.

Впрочем, это тоже ещё не тот момент, когда нужно принимать окончательное решение. Главная задача этого этапа — предупредить возможное внутреннее сопротивление сотрудников, которые в противном случае вряд ли будут искренне вовлечены в реализацию принятого решения.

Шаг четвёртый

К этому моменту у вас уже сформировалось то или иное внутреннее убеждение, вам начинает казаться, что вы знаете, как поступить правильно.