Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Руководитель – пленник своей организации. Это человек, который совершенно не тратит время на свои потребности, потому что его время постоянно расходуется на решение проблем, важных для других людей. Если он не будет как-то с этим бороться, то все его время без остатка будет принадлежать другим людям.

Руководитель может изменить свой режим работы, только если изменит свое окружение

Уверен, уважаемый читатель, что вы уже успели хотя бы раз попробовать что-то изменить в режиме своей работы. И скорее всего, у вас это не получилось. Причина проста – работа руководителя зависит от действий других людей, инициатива обращения к руководителю принадлежит другим людям, все существование руководителя происходит в окружении других людей, которые зависят от него или от которых он зависит сам: подчиненных, начальства, партнеров, поставщиков, семьи и многих других. Каждый из этих людей может в любой момент времени обратиться к руководителю по любому вопросу (что они и делают) и тем самым отвлечь его от дел (рис. 3).

Рис. 3. Схема воздействия окружения на руководителя

Реально изменить эту ситуацию руководитель может, только если он будет как-то воздействовать на окружение, чтобы уменьшить его влияние на свой режим работы:

подчиненных можно научить работать самостоятельно или заменить на тех, кто может это делать;

с начальством можно договориться о регулярных запланированных

встречах;

семью можно попросить не звонить на работу без явной нужды и т. д.

Пока вы не измените свое окружение, режим вашей работы не изменится.

Руководитель эффективен только в том случае, если кто-то пользуется результатами его труда

Разделение труда внутри компании привело к повышению производительности труда сотрудников. Оно же разделило их на группы с локальными интересами. Но каждый из них для достижения общего успеха должен воспользоваться результатами труда другого.

Этот принцип действует на всех уровнях управления. На самом нижнем, применительно к своему подразделению, руководитель эффективен не тогда, когда он понял, что нужно делать, и придумал, как это делать. А тогда, когда эти свои знания он трансформировал в действия своих подчиненных и сделал так, чтобы эти действия привели к нужному результату.

Все, что руководитель придумал и создал: идеи, задачи, планы, технологии и т. п., – должно быть внедрено в сознание подчиненных и получить отражение в их действиях, иначе не стоило это делать вообще. Если он придумал план, этот план кто-то должен исполнять. Если он разработал технологию, кто-то должен ее использовать в работе. Если он придумал лучшую в мире методику управления коллективом, но не использует ее в работе, то пользы от этой методики никакой.

Все, что осталось лежать в столе руководителя (еще хуже, если это только у него в голове), – незаконченная работа, зря потерянное время и не более того.

Кроме подчиненных, у результатов труда руководителя могут быть и другие потребители. Он может предоставлять информацию руководству, участвовать в совещаниях, совершать другие действия.

На более высоких уровнях эффективность руководителя зависит не от действий его подчиненных, а от тех, кто работает в других областях, или от его начальства. Это значит, что результатами работы руководителя и его подразделения кто-то пользуется за пределами подразделения: отдел продаж приносит заказы, бухгалтерия ведет учет операций компании, логистика доставляет грузы и т. д. Эти явные результаты работы подразделений потребляет кто-то другой внутри компании. Для каждого подразделения можно найти его потребителей внутри компании.

Например, логисты, доставляя готовую продукцию покупателям, работают в интересах продавцов и производственников. А когда они доставляют на предприятие сырье для производства, их внутренними потребителями уже являются закупщики и производственники.

У всех результатов работы должны быть внутренние потребители. Если таковых нет, значит, подразделение работает вхолостую или на «чужого дядю».