Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Наиболее успешные компании и люди делают это и поэтому в определенном смысле похожи друг на друга – они никуда не спешат и работают без суеты. Все происходит плавно и неторопливо. Им просто некуда спешить, потому что они занимаются важными и несрочными делами.

А если не тратить время на ерунду, то возникает много свободного времени и появившийся дополнительный его резерв можно использовать на приятные дела (нВнС). И даже на то, чтобы подумать о том, как извлечь из них пользу.

Пример

Существует практика, при которой успешные компании разрешают своим сотрудникам часть рабочего времени заниматься тем, что им нравится.

В компании Google (США) есть «Правило 20 %». Оно гласит, что программисты вольны пятую часть своего рабочего времени (или один день в неделю) посвящать тем проектам, которые интересны лично им. «Правило 20 %», по замыслу основателей компании С. Брина и Л. Пейджа, должно стимулировать сотрудников компании к разработке новых идей.

В компании Terrasoft (Украина) есть «Проект «“10 %”». Его основная идея заключается в том, что любой сотрудник может принимать участие в становлении компании, творить ее историю «своими руками», а именно активно предлагать и реализовывать собственные идеи. При этом компания готова в этом помочь, предоставляя главное – временной ресурс и, в случае необходимости, финансовую поддержку для таких начинаний.

Разделение своих приоритетов и приоритетов своего подразделения

Приоритетность задач для себя и для подразделения – разная.

Важные дела для подразделения могут быть разбиты на последовательность действий, каждое из которых может быть отдельно делегировано подчиненным, то есть превращено в неважное и срочное, с точки зрения руководителя, дело.

Точно так же и с собственными важными делами: руководитель тоже может и должен разбивать на нВС дела, которые могут быть делегированы подчиненным, а себе оставлять только «сборку» – объединение результатов работы подчиненных в единый результат выполнения задачи.

Особенно эффектно это происходит, когда важное и несрочное дело подразделения превращается в цепочку неважных и срочных дел для подчиненных.