Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Пример

Если оценщик знает английский язык и его личный темп перевода – 1 страница за 2 часа, то темпы перевода другого человека – 1 страница за 3 часа – не впечатлят его.

Если же оценщик английского не знает и вообще не может перевести страницу текста, то тот же результат – 1 страница за 3 часа – получит у него самую высокую оценку.

Как видим, оценка является относительной, при этом единицей измерения является сам оценивающий. Поэтому оценка – очень субъективна и привязана к личности оценщика.

Оценка достигнутого результата по сравнению с другими результатами субъекта оценки

В этом случае человек оценивает достигнутый результат по принципу «мог ли тот, кого я оцениваю, сам сделать это лучше или более эффективно». То есть он уже сравнивает его не с собой, а с ним самим – с его другими результатами. Таким образом, оценивается относительная эффективность действий оцениваемого.

Так часто определяют значимость отдельного стихотворении в общем творческом наследии поэта или писателя либо результаты, показанные спортсменом.

Поскольку личность самого оценивающего из процесса оценки исключается, этот процесс становится более объективным. Но ненамного, поскольку из процесса оценки исключаются достижения других людей.

Как правильно оценивать

Для правильной оценки необходимо сначала ввести поправку на личность оценивающего.

Если нужно оценить прогресс одного человека во времени, то лучше сравнивать его собственные результаты в разные периоды времени.

Если вы хотите сравнить достижения человека с достижениями других – доверьте оценку его результатов тому, с кем вы хотите его сравнить.

Если хотите выбрать лучшего, пусть его оценивает самый лучший из тех, кого вы знаете.

Если хотите отбраковать худших, то оценивать должен тот, чьи качества вы считаете минимально допустимыми.

Если же вы хотите сделать оценку максимально объективной, дополнительно определите категорию объекта оценки и оценивающего. Кто они – волшебники, прагматики или рангом пониже?

Например, ваш самый лучший эксперт дал вашему подопытному самую высокую оценку. Но при этом анализ их личностей показал вам, что оба они Прагматики. Тогда это может означать, что достигнутые вашим подопытным результаты могут оказаться в абсолютной величине вовсе не самыми высокими. И их может легко превзойти какой-нибудь Волшебник.

Следствие.

При существующем положении вещей вероятность того, что окружающие адекватно оценят вас и вашу деятельность, не просто минимальна, а вообще стремится к нулю. Поэтому живите в соответствии со своими убеждениями и без явной нужды не обращайте внимания на мнение окружающих.

Глава 6. Как наладить отношения с другими руководителями

Короля делает свита, руководителя – его связи.

Федор Нестеров

Зачем нужны отношения

На старте своей карьеры подающий надежды руководитель совсем не задумывается об отношениях. Да и зачем они вообще нужны? Почему-то в постсоветской профессиональной среде существуют два совершенно противоположных утверждения: с одной стороны, считается неприличным себя рекламировать – специалист должен «делать дело», а его поступки «сами скажут за себя», с другой – весь социализм (без денег-то!) был построен на связях и отношениях. Отношениях с «нужными людьми». Это считалось очень выгодным, но чрезвычайно предосудительным. После социализма данное убеждение трансформировалось в мысль, что «наверх можно пролезть только по трупам» и т. п.

Нет ничего настолько далекого от реальности, как эти убеждения. Любое подразделение или компания не существуют сами по себе. Что бы в реальности они ни совершали, результаты их работы будут оценивать другие люди, которые, как правило, не являются специалистами в этой области деятельности. Более того, часто они вообще в ней не разбираются и поэтому просто не в состоянии отличить вашу хорошую работу от плохой. А еще хуже, что они не в состоянии отличить вашу великолепную работу от посредственной.

Слышали про «поощрение непричастных и наказание невиновных»? А фраза «сейчас разберусь как следует и накажу кого попало» вам ничего не напоминает? То-то же! Ваши проверяющие, оценивающие и начальники далеко не всегда в состоянии вас адекватно оценить. В том числе и по объективным причинам. А оценивать нужно. Этого требует инструкция. Вот они и вынуждены изобретать для себя доступные им критерии оценки. Проще всего оценивать по принципу «умеет поддерживать отношения» или «не умеет поддерживать отношения». Этот принцип и используется чаще всего.