Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Пример

Предположим, что наш руководитель горнорудного предприятия уже совершил первые продажи на внутреннем рынке и перед ним стоит новая задача: организовать постоянный поток платежей от продаж на внутреннем рынке. ВнС.

Предположим, что ему на жизнь нужно 20 тыс. р., а на оборудование 200 тыс. р. Уже обеспечен поток платежей 25 тыс. р. Задача производства – организовать работу.

Новая задача – выйти на уровень продаж 200 тыс. р. Чтобы за полгода ее решить, нужно каждый месяц дополнительно продавать на 65 тыс. р. в месяц. Это новая ВнС задача. Разбиваем ее на последовательность дел, которые можно поручить подчиненным:

♦ создать список потенциальных покупателей в регионе (первые продажи уже сделаны, поэтому понятно, кого нужно искать) – можно поручить помощнику или продавцу;

♦ подготовить списки оборудования, которое нам потребуется – можно поручить начальнику производства;

♦ провести переговоры с поставщиками оборудования – можно начинать уже сейчас, очень неторопливо, ведь это дело ВнС.

Каждое из перечисленных дел для подчиненных является неважным, но срочным делом. Однако вся цепочка в целом – организация потока продаж – является важной и несрочной. Поэтому срыв или невыполнение одного из порученных подчиненным дел не приводит к срыву задачи подразделения в целом.

Общая нацеленность руководителя должна быть такой, чтобы подразделение в целом и он лично занимались только важными и несрочными делами, в то время как категории дел, выполняемых подчиненными, могут быть любыми. В идеале можно стремиться к тому, чтобы и ваши подчиненные тоже занимались только важными делами. Но идеал на то и идеал, что редко бывает достижим.

Ловушка планирования

Среднестатистический руководитель не любит планировать. Это кажется странным, ведь главная задача руководителя – организовать работу других людей, а план – главный инструмент координации действий, он определяет, что должно быть сделано, кем, когда и в какой последовательности (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Простейшая форма плана

На самом деле для этой нелюбви к планированию есть причина. Давайте проясним ее и найдем способ ее устранения.

Начинающему руководителю (или даже опытному, но на новой должности) бывает сложно составлять планы и работать с ними, потому что процесс планирования на самом деле составной и включает следующие элементы:

♦ разбивку пути к цели на отдельные задачи;

♦ определение приоритетности и последовательности выполнения задач;

♦ определение необходимой длительности выполнения задач;

♦ согласование событий и задач во времени.

В условиях неопределенности руководитель испытывает трудности с каждой из этих составляющих: сложно разбить процесс на отдельные задачи, возникает путаница в определении приоритетов и последовательности выполнения задач, легко ошибиться с определением длительности выполнения задач и т. п.

Как это происходит на практике? Руководитель составляет план, подбирает исполнителей, определяет необходимые сроки, после чего приступает к исполнению. Но нюансы работы изначально непонятны, поэтому стоит ошибиться в чем-то одном – и уже на следующий день все сроки по другим задачам тоже будут сорваны и план перестанет быть актуальным.

Что должен сделать руководитель, чтобы его план был актуальным? Исправить в нем сроки, по сути – переделать план. Но на это нужны время и силы.

Один раз сроки «уплыли». План исправили, сроки уточнили (и время на это потратили). Второй раз сроки сорвали. Снова план исправили (и снова время на это потратили). Третий, четвертый… В результате конечные сроки выполнения задач все время переносятся. И руководитель вынужден тратить много времени и сил на постоянные исправления плана и поддержание его актуальности. Я уже не говорю о том, что данная процедура сильно действует ему на нервы.