Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Пример

Чтобы сотрудник перешел с первого уровня (незнание) на второй уровень (знание и исполнительность), нужно давать ему задачи, выполнять которые он должен в соответствии с принятыми в компании технологиями. При этом поощрять за работу по технологии и наказывать за любые отклонения от нее.

Для перехода со второго уровня (исполнительность) на третий (инициатива) ему нужно так ставить задачи, чтобы он генерировал новые идеи и проявлял инициативу. При этом за проявление инициативы поощрять, а за отсутствие – наказывать.

Для перехода с третьего уровня (инициатива) на четвертый (решение) нужно поощрять принятие решений. Хотя очень может быть, что в этом случае нужно не столько поощрять подобное поведение у сотрудников, сколько выискивать среди них тех, кто уже проявляет его.

Очевидно, что давать такие повышающие задания нужно не сразу, а постепенно, иначе получится слишком большая нагрузка на сотрудника и велика вероятность того, что он может с ней не справиться. Например, сначала можно дать одну повышающую задачу, а остальные оставить обычными. Когда он успешно справится с одной задачей, похвалить и дать еще одну, а может, и сразу две. Таким образом, мы начинаем постепенно увеличивать процент повышающих заданий в общем списке задач сотрудника.

Когда большинство задач станет задачами следующего уровня, сотрудник уже фактически переместится на него. Вот тогда уже можно будет этот факт формализовать: поздравить, официально оформить, поощрить.

Такой стиль управления делает процесс развития сотрудников управляемым, комфортным и с низкой степенью риска.

Как можно понизить уровень сотрудника

Казалось бы, зачем это нужно? Мы тратим столько усилий на повышение уровня сотрудников, зачем же его потом понижать?

Отвечаю вопросом на вопрос – а вы такую картину, как описанная в примере 42, видели?

Пример

Небольшое подразделение. Идет производственное совещание. На нем кто-то из подающих надежды молодых сотрудников выдвигает предложение в духе: «А давайте мы…» А хмурый начальник, который по каким-то причинам сейчас не в настроении, говорит ему что-то вроде: «Кому нужна твоя идея? Сядь и молчи, вот тебе должностная инструкция и действуй пошагово в четком соответствии с ней».

Наверняка видели, и не раз.

А теперь давайте с высоты только что обретенного знания прокомментируем эту ситуацию. Что произошло на наших глазах? Схематично говоря, сотрудник второго уровня, созревший для перехода на третий, заявил об этом – подал свою первую идею. А начальник его не просто не поощрил, а грубо пресек его претензии и задвинул его обратно – на второй, а может, даже и на первый уровень (в зависимости от того, как написана инструкция).

Чтобы сотрудник понизил свой уровень, ему нужно ставить задачи более низкого уровня и наказывать за поведение, соответствующее текущему уровню.

Теперь давайте проанализируем эту ситуацию с учетом психологии. Почему сотрудник второго уровня пошел на третий? Зачем люди ходят на третий уровень?

За личным признанием. Сотрудник пошел на риск, чтобы заслужить признание. Публичное. А что он на самом деле получил? Его публично унизили. И этим надолго отбили желание проявлять инициативу и развиваться дальше. Может, его начальник этого на самом деле не хотел. Но он это сделал, и это очень, очень плохая практика для руководителя – в угоду своему плохому настроению портить своих сотрудников.

Понизить уровень можно любому сотруднику. Сотрудника второго уровня можно наказать за соблюдение процедур и потребовать от него буквально пошагового исполнения указаний начальника, которые противоречат принятым в компании процедурам. А сотрудника третьего уровня можно наказывать за проявление инициативы и тоже требовать неукоснительного исполнения четких процедур.