Феномен ZARA

С точки зрения большинства сотрудников, Ортега очень смело подходит к вопросу изменения парадигмы и к новому образу женщины. Он понимает, что мода должна стать демократичной и вещи хорошего качества должны быть доступны каждому, а не только хорошо обеспеченным людям. «Наш план состоял в том, чтобы создавать вещи, качество которых постоянно будет улучшаться, по хорошим ценам – и мы добились успеха».

Другой вопрос, который всплывал в моих беседах с сотрудниками магазинов, касался системы, позволяющей убедиться, что в магазин поступают самые разные вещи. Они знают об опасности повторений и пытаются избегать ее в своих магазинах. Первый шаг осуществляется на этапе производства: компания никогда не производит большое количество единиц одного наименования, напротив, каждый год запускается огромное количество новых моделей, около 20 000, и прикладываются все усилия, чтобы избежать эффекта униформы. Помимо этого, важно то, что все магазины разные. Некоторые покупатели верят, что в них продают разные коллекции, потому что магазины работают по принципу бутиков, особенно если это небольшие точки, за счет чего создается полное ощущение эксклюзивности. У менеджеров магазинов достаточно большой уровень свободы, когда дело доходит до создания заказов на новые поставки в связи с желаниями клиентов. Цель в том, чтобы создать более личную атмосферу, чтобы была возможность каждого клиента обслужить идеально.

Чтобы добиться максимальной эффективности, менеджер магазина должен иметь прямую связь с руководителями отделений в Артейхо. Все данные компьютеризированы и обновляются каждую ночь. В Артейхо же отдел дистрибуции работает с данными и заказами, которые приходят из всех магазинов. Значительным фактором в успехе бизнеса являются отношения между магазинами, они могут обмениваться товарами. Каждый менеджер контролирует, что приходит и уходит из магазина, и все остальные могут также получать эту информацию. Оптимальным является полная замена ассортимента в течение 28 дней. «Задача состоит в том, чтобы каждая точка продажи обновляла ассортимент на полках и перемещала те товары, которые не продаются, в другие магазины».

Постоянно растущая компания

Многие люди пытались объяснить, что изменения были неизбежны по мере роста Inditex. Елена Перес, которая работала с командой при открытии Zara в Аргентине, Бразилии, Германии и Турции, помимо многих других стран, говорит, что все эти путешествия были очень важны для первых магазинов, потому что «в то время компания только вставала на ноги и нуждалась в собственной команде в каждой стране. Поддержка была определенно нужна и при открытии и второго, и третьего магазинов, но ее уже можно переложить и на плечи местных сотрудников. Это люди, которые лучше всего знают своих посетителей, плюс нужно держать в голове, сколько это стоит – оплачивать команду людей за границей.

«Помню, в Бразилии, – продолжает Елена, – первый магазин Zara открывался, когда страна проходила через экономически очень тяжелые времена. На подготовительные курсы пришло около 50 молодых мужчин и женщин, и один из молодых людей встал и сказал, что они благодарны Ортеге и Inditex, что в такое критическое время он в них поверил. Они попросили нас передать ему их благодарность, что мы и сделали, но Ортега никогда не любил похвалу. Не знаю, с чем это было связано – с его застенчивостью или с умом. Много раз я слышала, как когда кто-то начинал высказывать ему свое восхищение: «Какая красивая коллекция, она так понравится клиентам!» – он всегда отрезал: «Ладно, теперь скажи, что не так».

Согласно словам менеджера магазина на улице Веласкеса: «У роста тоже есть свои сложности. Теперь мы открываем так много магазинов в самых разных частях света, что уже невозможно объехать их все. В прежние времена, когда магазин открывался в Мадриде, к примеру, все мы, менеджеры, отправлялись туда, чтобы поддержать новый магазин после закрытия своих. Теперь это просто невозможно. Бизнес превратился в снежный ком, который уже не остановить».

За подбор нового персонала ответственен, естественно, отдел кадров. «Когда нам нужны люди, мы связываемся с HR, очень структурированным отделом, и они присылают нам резюме людей, которых подобрали. Мы проводим интервью и решаем, подходят они нам или нет. Менеджеры фактически работают как CEO – нам полностью доверяют во всем. Если магазин не работает, с нас спросят почему, конечно, но мы существуем автономно. Каждый отдел имеет собственное руководство и обучающие курсы, которые проходят все – от кассира и выше».

Существует шесть фундаментальных правил, регулирующих общение с клиентом. Они известны как «главные шесть»:

• всегда работайте с приятным выражением лица;

• улыбайтесь за кассой;

• держите в руках ручку;

• менеджер должен быть более других заинтересован в клиентах;

• примерочные – важная точка в процессе продаж;

• во всем магазине важно проявлять терпение.