Философия DevOps

Решение Микман в пользу отказа от использования термина devops в силу его перегруженности смыслом демонстрирует силу народных моделей, рассмотренных в главе 2. Вы могли бы столкнуться с подобными реакциями в своих собственных организациях, когда предвзято настроенные люди проявляют недовольство и избегают обсуждений. Подобно Микман, вы также можете найти время для выполнения эффективных преобразований в организации, особенно если сосредоточитесь на желаемых результатах и изменениях, а не на голой терминологии. Изменения выполняются поэтапно, начиная с агентов индивидуальных изменений, массовых усилий и нисходящей поддержки и завершая успешными стратегиями масштабирования.

Критически важными для адаптации изменений являются сосредоточение на желаемых результатах и осведомленность о чувствительности к языку. Рассказывайте интересные истории, которые пробуждают интерес и вдохновляют на изменения, без использования слова devops. Важно осознать текущий ландшафт в Target и понять, как отразились на людях приложенные усилия.

Формирование корпоративной близости

Руководство компании Target поощряет формирование близости на предприятии путем поддержки существующей культуры организационного обучения. Благодаря «внедрению в массы» идеи организационного обучения и поощрению всех сотрудников к продвижению «на ступеньку выше» обеспечивается масштабирование по всей организации. При этом делается упор на следующих четырех элементах:

• экспериментирование;

• тестирование;

• неудача;

• достижение цели.

Благодаря большому опыту работы с разными командами Росс Клэнтон осознал и прочувствовал проблемы каждой команды. Также он столкнулся с разными проблемами на уровне организации, такими как смещенные символы, передача работы и подотчетность.

Путешествие Клэнтона в мир devops, внедряемого в компании Target, началось с поиска руководства, которое помогло бы справиться с подобными проблемами. Многие рекомендуют книгу Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business win, написанную Кевином Берром (Kevin Behr), Джин Ким (Gene Kim) и Джорджом Спэффордом (George Spafford). После прочтения этой книги Клэнтон приобрел дополнительные экземпляры и раздал их другим членам своей команды. Он также провел ролевую игру на основе различных сценариев, описанных в книге.

Важно отметить, что процесс обучения и внедрения изменений внутри организации зачастую вдохновляется внешними факторами. Если вы черпаете идеи и стратегии только внутри организации, то в конечном итоге рискуете остаться со старыми практиками, привычками и паттернами. А если вы попытаетесь внедрить серьезные изменения в организации, то вряд ли старые методы смогут адекватно использоваться.

Не становитесь жертвой менталитета карго-культа, внедряя изменения только по той причине, что это делают другие. Но и не стоит недооценивать опыт и знания других людей.

Он объединился с другими технологическими лидерами в организации, включая директора Хизер Микман и технического руководителя Джеффа Эйнхорна (Jeff Einhorn), для поиска партнеров внутри организации, которые помогли бы внедрить необходимые общие изменения. Это имело решающее значение для преодоления разрыва между разными бункерами и сглаживания противоречий между организациями, имеющими разные приоритеты и сталкивающимися с различными вызовами. Вместе они обращались к другим экспертам в этой области, включая руководство Netflix, Google и Facebook, чтобы разобраться с соответствующими паттернами, которые можно адаптировать для использования в своей организации.

На саммите DevOps Enterprise Summit, прошедшем в 2014 году, Росс Клэнтон описал свое devops-путешествие в компании Target как объединение людей, работающих в разных отделах организации. После достижения успеха в небольших командах активные участники движения devops начали рассылать сообщения более широкой аудитории компании Target различными способами: