Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома

Закрепление и поддержание результата – новая система должна стать обычной практикой. Все изменения производства делятся на три группы. Разовые – те, реализация которых сразу дает видимый результат, при этом они не требуют поддержания. Приспособленные – это изменения, выгодные работникам, которые также не требуют поддержания. Принудительные – изменения, невыгодные сотрудникам или непонятые ими. Часто это самая большая часть изменений, что может привести к плохим последствия.

Как нужно правильно закреплять достигнутый результат?

Во – первых, создавать стандарты любых процедур и доводить до персонала плюсы перехода на систему. Во – вторых, продолжать контроль системы и распространять приказы, помогающие поддержать инновации. В – третьих, увеличивать интенсивность мероприятий.

Чтобы понять, какие виды потерь следует сокращать в первую очередь, используйте инструмент «бережливого производства», называемый материальным потоком. Этот инструмент отражает движение продукта от сырья до готового изделия с помощью визуализации. Для этого на план цеха или офиса наносят все технологические этапы изготовления изделия, включая зоны хранения промежуточных запасов, склады материалов и готовой продукции. В итоге получается наглядное представление технологических этапов.

Спагетти – диаграмма используется для анализа перемещения людей на рабочих местах при работе. На плане каждого рабочего места отражается последовательность и направление движений сотрудников при выполнении работы. Свое название – «спагетти – диаграмма» – данный метод визуализации получил из?за того, что очень часто сотрудники совершают такое огромное количество хаотичных ненужных движений, что на бумаге они выглядят так же беспорядочно, как и спагетти в тарелке.

Картирование материального потока – это инструмент, который за короткий промежуток времени позволяет увидеть и понять материальные и информационные процессы в ходе создания ценности, а также идентифицировать всю ту деятельность, которая не создает ценности для клиента или же является потерями.

После того, как вы проведете такой анализ, станет понятно, какие именно этапы требуют вашего внимания в первую очередь.

Создание системы подачи и внедрения предложений – это следующий шаг, который рассмотрим в следующих разделах.

4.3. Почему сопротивляется персонал?

В ситуации любых изменений обычный человек испытывает четыре последовательно возникающих состояния, как выяснили психологи: привычка – игнорирование – хаос – прорыв. Стадии игнорирования и хаоса почти всегда сопровождаются отрицательными эмоциями. Сотрудники, застрявшие на этих этапах, не станут поддерживать изменения.

По данным исследований, самые популярные причины отказа участвовать в модернизации следующие:

Сотрудники уверены, что цели по повышению производительности ставят люди, не понимающие ничего в специфике конкретной работы; ссылаются на особенности российского менталитета и его отличия от менталитета японцев; отмечают прежние успехи и стабильные результаты; просто без причин и аргументов отвергают любые улучшения. Кроме того, новая система ведет к тому, что сокращается потребность в работниках, и этот факт воспринимается персоналом как угроза своему положению на работе.

Кроме того, сотрудники не видят часто никакой личной пользы от введения инструментов бережливого производства на работе, за исключением материальной составляющей. А если на предприятии уже был опыт внедрения новой методики, который кончился неудачно, то персонал автоматически будет воспринимать все новшества отрицательно.

Что же делать с персоналом?

Необходимо создать группу людей, которые возьмут на себя роль проводников, – сотрудников компании, имеющих совершенно разные статусные позиции. Это очень важно, поскольку нужно иметь «своих» людей на любом уровне управления и производства. Кроме того, иногда для сотрудников единственный авторитет, способный содействовать работе – высокое начальство. Таких «проводников» должно быть не меньше одного человека на 50 работников. Проводники должны иметь определенные личностные и профессиональные качества, способствующие выполнению поставленной задачи. Это могут быть только компетентные сотрудники, неформальные лидеры, ответственные организаторы. Желательно не брать для такой цели новичков, недавно работающих в организации, для внедрения системы нужны люди, пользующиеся уважением сотрудников.

Группу людей, ответственных за внедрение, следует обучать в первую очередь. Затем сотрудники продолжают работать на своих местах, выполняют свои функциональные обязанности, но их привлекают при внедрении изменений на всех этапах производства. При этом работу такого характера тоже следует оплачивать, иначе общественная деятельность быстро сойдет на нет.

4.4. Принцип качества