Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов

Первой сделкой в рамках исполнения новой стратегии стало приобретение Lufkin Rule Company, ведущего американского производителя измерительных линеек и рулеток. Lufkin обладала качественной продуктовой линейкой, заводами в США, Канаде и Мексике, а также сетью дистрибуции в 35 000 торговых точек (магазинов товаров для строительства и ремонта). Cooper сохранила во главе компании существующих менеджеров, которые стали формировать для Cooper компанию – производителя ручных инструментов с полным продуктовым рядом. Мысль была в том, чтобы объединить вместе нескольких различных производителей из этой категории продуктов, чтобы снизить затраты за счет использования единой сбытовой сети и единого маркетинга. Роль Cooper в этом случае сводилась к финансированию выполнения этой стратегии.

В рамках реализации стратегии в 1969 году к Lufkin добавилась компания Crescent Niagara Corporation – известный производитель плоскогубцев, клещей и отверток. В 1970 году была приобретена Weller Electric Corporation, ведущий мировой производитель инструментов для пайки и сварки.

Nicholson File также находилась в орбите интересов Cooper. Однако предварительные переговоры с членами семьи Николсон, которые контролировали компанию, показали, что у них нет желания объединить свои усилия с кем-то еще.

История Nicholson File Company

Nicholson File Company была основана в 1864 году Полом Николсоном. За свою более чем вековую историю компания стала одним из лидеров индустрии ручных инструментов и безусловным лидером в двух основных секторах этой индустрии, в которых она работала. Первой основной продуктовой линией были напильники и рашпили, где Nicholson обладала более чем 50 %-ной долей этого рынка в $50 млн. Второй линией продуктов были ручные пилы, где при общем объеме рынка в $200 млн у Nicholson была доля 9 %. Все продукты Nicholson пользовались отличной репутацией из-за своего высокого качества и удобства использования.

К началу 1970-х годов компания стала потенциальной мишенью для поглощения. В последние годы рост выручки и прибыли сильно замедлился. При общем росте индустрии в 6 % рост продаж Nicholson составил всего 2 % в год (см. таблицу). Рентабельность компании составляла всего 30 % от уровня рентабельности конкурентов. Вместе с тем у Nicholson были отличные продукты и хорошая система дистрибуции. Все факторы говорили о том, что у Nicholson есть все необходимое, чтобы показывать результаты как минимум на уровне своих конкурентов.

К 1971 году курс акций Nicholson находился близко к самому низкому уровню за последние 10 лет. Коэффициент P / E компании (порядка 10) значительно отставал от показателей конкурентов (от 14 до 17). Инвесторы, очевидно, оценивали акции по их текущей дивидендной доходности без особой надежды на дальнейший рост компании.

Вместе с тем Nicholson придерживалась консервативной финансовой политики, что давало возможность потенциальным агрессорам получить значительную сумму на покупку компании под залог самой Nicholson. Но самое главное, несмотря на то что семья Николсон контролировала ключевые управленческие посты, общее число акций, которые контролировали Николсоны, было сравнительно небольшим – всего около 20 % от общего числа акций в обращении.

Тучи сгущаются, гроза начинается

Привлекательность Nicholson как объекта для поглощения не осталась незамеченной. Третьего мая 1972 года Томас Эванс, президент H. K. Porter Company – конгломерата с бизнесами в нескольких отраслях, включая электрооборудование, инструменты и цветные металлы, – уведомил менеджеров Nicholson о своем намерении немедленно объявить тендерное предложение на приобретение 437 000 из 584 000 акций Nicholson по $42 за акцию (к этому моменту H. K. Porter Company уже приобрела на открытом рынке 44 000 акций компании). Предложение для акционеров действовало до 4 апреля, срок действия мог быть продлен по желанию H. K. Porter Company. H. K. Porter Company оставляла за собой право отказаться от покупки акций, если по предложению она получала заявки на меньшее число акций, чем ей было необходимо для покупки контрольного пакета.

Менеджмент Nicholson был крайне обеспокоен этой новостью. Объем продаж Nicholson был в 6 раз ниже H.K. Porter, так что после поглощения компания однозначно стала бы лишь одним из операционных подразделений H.K. Porter. Требование повышения прибыльности должно было привести к агрессивным сокращениям издержек и увольнениям. Потеря контроля семьей Николсон была весьма вероятной. Цена предложения в $42 давала акционерам премию в $12 за акцию, что гарантировало серьезный интерес акционеров к предложению Эванса.