Финансовый менеджмент – это просто

Далее к цифрам бюджета добавляют обоснования (маркетинговые планы, стратегические планы, списки одобренных проектов капиталовложений и т. д.), делают на основе всего этого прогнозную финансовую отчетность, и весь комплект документов превращается в проект финансового плана компании (еще говорят – бизнес-плана) на следующий год. В идеале проект должен быть готов где-то в начале декабря.

Утверждение бюджета

Готовый проект обычно представляется на рассмотрение и утверждение совета директоров компании. На заседании совета проект рассматривается, директора высказывают свои вопросы и замечания (примерно те же, о которых уже говорилось, и которые вы видели в кейсе Bavaria). Если критичных возражений нет, то бюджет утверждается. Если есть – проект отправляется на доработку, то есть на предыдущий этап совещаний и торговли.

В конечном итоге в компании появляется утвержденный бюджет и бизнес-план на соответствующий год. Если так получилось, что до 1 января в компании не успели принять проект бюджета на следующий год, то компания до момента принятия нового бюджета обычно живет по бюджету предыдущего месяца. Иногда здесь возможны какие-то экстренные отклонения.

Контроль выполнения бюджета

Как мы уже говорили, бюджет – это средство контроля расходов компании и инструмент обеспечения планируемого финансового результата. Соответственно расходы любого подразделения не должны превышать цифр, заложенных в бюджете, а выручка не должна быть меньше цифр, заложенных в бюджете. Как этого достигают?

Все не так сложно. Дело в том, что просто так заплатить деньги на расходы компании, будучи менеджером, вы не сможете (если только не хотите, чтобы это были деньги из вашего кармана). Обычно оплаты счетов в компаниях производят централизованные службы – отделы платежей. Чтобы этот отдел заплатил деньги за ваши расходы, вы должны представить специальный документ (обычно называется заявкой на платеж). В документе вы должны указать строчку бюджета, в рамках которой вы просите осуществить платеж. Перед осуществлением платежа в отделе расчетов проведут проверку, которая должна показать, не превысит ли ваш платеж общий лимит расходов, заложенный в данной строке бюджета вашего подразделения. Сделать это можно несколькими способами.

• Если у вас в компании стоит «продвинутая» корпоративная информационная система (вроде SAP R / 3) и все заявки на платежи вводятся в систему в электронном виде, система просто известит вас о том, что вы превысили лимит бюджета, и не даст послать такую заявку.

• Сотрудник отдела платежей может вручную проверить наличие «свободных» лимитов в вашем бюджете.

• Перед тем как заявка придет в отдел расчетов, она должна быть согласована с планово-бюджетным отделом (например, на ней должна стоять подпись начальника или сотрудника этого отдела). В этом случае проверку выборки лимитов бюджета произведет уже планово-бюджетный отдел.

Понятно, что спланировать все в бюджете абсолютно точно невозможно. Если вы превысили свой лимит, но платить все же надо, вы должны пройти через процедуру увеличения вашего бюджета. Обычно это можно делать, получив «добро» от финансового директора, генерального директора или даже совета директоров (в зависимости от значительности сумм увеличения бюджета, которые вы запрашиваете).

В течение года планово-бюджетный отдел периодически отслеживает состояние исполнения бюджета. В некоторых компаниях периодически проводятся совещания по исполнению бюджетов, где обсуждают возможные проблемы и отдельных менеджеров «настоятельно призывают» соблюдать установленный бюджет.

Сама по себе система лимитирования расходов компании с помощью бюджетов достаточно разумна и позволяет снизить риски неэффективных расходов. Но у нее есть и свои минусы. Например, после утверждения бюджета система не дает менеджерам стимулов снизить расходы. Часто в конце года менеджеры пытаются срочно «освоить» бюджеты по тем строчкам, где у них остались резервы, чтобы их не «порезали» на следующий год. В общем случае процесс бюджетирования и контроля имеет негативный оттенок недоверия к менеджерам. Он превращается в некую игру «кто кого перехитрит». Поэтому человечество пытается придумать более совершенные способы управления рисками неэффективных затрат, такие как, например, управление по ключевым показателям эффективности и сбалансированные карты показателей. Но пока развитие российского бизнеса и менеджеров не достигло того уровня «продвинутости», чтобы отказаться от контроля с помощью бюджетов, поэтому лимитирующие бюджетные системы остаются необходимым злом и реальностью работы российских компаний.