Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

В 60‑е гг. XX века, когда на Юге США бурлило движение за гражданские права, я присоединился к пикетчикам, осадившим в моем родном калифорнийском городе местный гастроном, который не принимал на работу афроамериканцев. Лишь многие годы спустя я узнал об исследовании Джона Огбу, нигерийского антрополога, работавшего некогда в Калифорнийском университете в Беркли (он приехал в город по соседству с моим, чтобы изучать то, что он назвал “кастовой системой”), и осознал, что на самом деле тогда существовала сегрегация де-факто[94]. В моей средней школе учились только белые плюс буквально несколько азиатов и латиноамериканцев, в другой школе числились преимущественно черные и немного латиноамериканцев, а третья школа была смешанной. Я просто никогда об этом не задумывался. Что же касается гастронома, то я охотно видел этот частный случай дискриминации, однако оставался слеп к более общей картине, частью которой сам являлся, к социальной лестнице, существовавшей там, где люди жили или учились в то время. Неравенство в обществе меньше бросается в глаза, и мы почти перестаем обращать на него внимание.

А чтобы вернуться обратно к коллективному фокусу, нужно приложить усилия.

Подобный самообман, судя по всему, является типичным “передергиванием” внимания. Например, три четверти опрошенных водителей считают, что умеют управлять машиной на уровне “выше среднего”. Удивительно, но те, кто попадал в аварию, были склонны оценивать себя лучше с водительской точки зрения, чем те, кто ни разу не попадал в ДТП. Еще более странно следующее: как правило, большинство людей считают себя менее склонными к завышению своих способностей по сравнению с другими. Эта раздутая самооценка отражает “эффект выше среднего”, который, как оказалось, работает в отношении практически каждой положительной черты, начиная с компетентности, креативности и заканчивая дружелюбием и честностью.

Однажды, во время перелета из Бостона в Лондон, я прочитал историю Канемана, описанную в его потрясающей книге “Думай медленно… решай быстро”. Когда самолет приземлился, я заговорил с одним из пассажиров, поглядывавшим на обложку. Он сказал мне, что собирался прочитать эту книгу, и упомянул о том, что оказывал состоятельным людям инвестиционные услуги. За время, пока наш самолет выруливал по длинной полосе и парковался в аэропорту Хитроу, я пересказал ему основные идеи, включая ту историю о финансовой фирме, и вывел мораль: мол, в его отрасли вознаграждается не умение, а везение. Пожав плечами, он ответил: “Наверное, я пока не буду браться за эту книгу”.

Когда Канеман сообщил менеджерам фирмы о результатах своего исследования, они ответили настолько же равнодушно. Он сказал о подобных ошарашивающих данных: “Разум их не усваивает”. Необходимо мета-познание – в данном случае понимание, что мы чего-то не понимаем, – способное пролить свет на обстоятельства, которые оказались в тени. Ясность начинается с осознания того, что мы чего-то не замечаем – и не замечаем, что не замечаем этого.

Разумные риски базируются на масштабном, ненасытном сборе данных, поверяемых нутром; глупые решения происходят от недостатка информации. Непредвзятые оценки со стороны тех, к кому вы питаете доверие и уважение, являются инструментом самоосознания, способным помочь вам уберечься от искаженной информации и сомнительных предположений. Еще одно противоядие групповому мышлению: расширьте свой круг связей, выйдите за пределы своей зоны комфорта, не позволяйте себе попасть в ловушку внутригрупповой изоляции и сформируйте вокруг себя обширный круг честных и трезвомыслящих людей, которым можно доверять.

Разумная диверсификация выходит за рамки отбора по гендерному или этническому признаку и включает в себя различные возрастные категории, всевозможных клиентов, заказчиков и любого, кто мог бы привнести свежий взгляд.

“Однажды, когда мы только начинали работать, у нас упали серверы, – рассказывает менеджер облачной компьютерной компании. – Конкуренты пристально следили за нами, и вскоре нас начали нещадно атаковать репортеры, пытаясь выяснить, что стряслось. Мы не отвечали на их звонки, поскольку не знали, что им ответить. Потом у одного из сотрудников, бывшего журналиста, родилась нестандартная идея – открыть сайт под названием Trust Cloud, на котором предельно открыто описывать, что происходит с нашими серверами, в чем заключается проблема, как мы пытаемся ее решить, – одним словом, все”. Для большинства менеджеров подобная идея была дикой – они пришли из тех компьютерных компаний, где высокая секретность была в порядке вещей. Непоколебимая уверенность в том, что не следует выносить проблему вовне, – вот потенциальная основа группового мышления. “Однако как только мы стали прозрачными, – продолжал менеджер, – проблема отпала сама собой. Наши клиенты убедились в том, что могут держать руку на пульсе, и репортеры перестали нам звонить”.

Как говорил судья Верховного суда США Феликс Франкфуртер: “Солнечный свет – это лучший обеззараживатель”.

Глава 8 Рецепт самоконтроля