Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров

Чтобы организовать продажу новых услуг, пришлось создать отдел сбыта, поскольку учреждения редко реагируют на маркетинговые мероприятия, отдавая предпочтение телефонным звонкам, презентациям и личным визитам. Пытаясь заинтересовать профессионалов этим новым предприятием, я назначил первым своим аналитикам высокую заработную плату и заключил с ними ряд соглашений об участии в прибыли компании. Я пообещал им еще больше повысить зарплату в случае, если мое начинание окажется удачным. Просто я стал на их место и представил себе, какая система оплаты устроила бы меня.

По мере того как розничный бизнес увядал буквально на глазах, наш институциональный бизнес процветал. К 1999 году у нас уже работала примерно дюжина аналитиков, которые изучали все институциональные услуги, и примерно такое же количество штатных сотрудников насчитывалось в отделе сбыта. Но подчас несдерживаемый рост бизнеса порождает чувство самоуспокоенности.

Неудовлетворенность результатами деятельности институционального подразделения возникла во втором квартале 1999 года. Мой генеральный директор уволился ранее в том же году, и волею обстоятельств мне пришлось внимательнее присмотреться к работе подразделения. Обнаружились не очень приятные вещи. В частности, я обратил внимание на непомерное разбухание расходов. Например, сотрудники отдела сбыта часто ездили в зарубежные командировки, причем их командировочные расходы включали затраты на, скажем так, приятное времяпрепровождение (оплата тройных «капучино», мини-баров в гостиничных номерах, билетов на корриду, посещение гольф-клубов и поездки на роскошных лимузинах). Вместе с тем деловые результаты этих командировок, как правило, оказывались более чем скромными. Тем не менее я верил в искренность их оправданий и не подозревал в недобросовестности. Руководитель отдела сбыта, как выяснилось впоследствии, не оценил моего терпимого отношения к таким «шалостям».

Примерно во втором квартале того же года у нас произошло небольшое снижение объемов сбыта. Аналитики с самыми высокими уровнями заработной платы возмутились, когда узнали, что доплата к их жалованью, определяемая размером полученной компанией прибыли, сократилась буквально на пару процентов. Правда, их возмущение не произвело на меня особого впечатления, поскольку я понимал, что такой заработной платы, какую они получали у меня, им не предложит ни одна компания. Но я и предположить не мог, что разумные люди способны на столь резкую негативную реакцию на в общем-то самое заурядное событие. Оказывается, кое-кто из моих служащих взял крупный ипотечный кредит и рассчитывал на постоянное приращение своих доходов. Перемена, с которой столкнулись эти сотрудники, чрезвычайно плохо повлияла на их отношение ко мне и компании в целом.

Приблизительно в то же время руководитель отдела сбыта и один из высокопоставленных аналитиков начали, несмотря на соответствующие ограничительные положения в трудовом договоре, плести интриги с одним из наших конкурентов, а также с рядом сомнительных личностей из финансового мира. Они договаривались похитить мое институциональное подразделение. В частности, заговорщики начали переманивать оставшихся наших институциональных аналитиков и сотрудников отдела сбыта, соблазняя их еще более высокими заработками. Они обещали им создать новую компанию, акции которой будут принадлежать каждому из сотрудников. Стремясь оказать более сильное воздействие на наших аналитиков, сепаратисты все лето убеждали их в том, что дела в моей компании очень плохи и что, продолжая работать в ней, они ставят под угрозу собственное будущее. Снижение прибыли (и, соответственно, заработков личного состава), которое действительно имело место у нас в компании в течение двух кварталов подряд, делало доводы заговорщиков еще более правдоподобными. Впоследствии мы обнаружили на компьютере уничтоженное письмо от руководителя отдела сбыта, в котором аналитикам сообщали о том, что выплата им заработной платы может вообще прекратиться, но он (руководитель отдела сбыта) изо всех сил сражается с руководством компании за права и благосостояние сотрудников. Со временем мы также узнали, что в личном разговоре он посоветовал служащим не задавать мне вопросов об ухудшении положения компании, поскольку я, мол, все равно солгу. Паранойя охватила многих наших институциональных аналитиков, причем от меня всю эту информацию тщательно скрывали. Никто из них не поговорил со мной об этом прямо, поскольку им сказали, что «отступникам», кто бы ни оказался в их числе, не будет предоставлена возможность работать в новой команде. Членам же этой «группы избранных» обещали, что после совершения «переворота» они невероятно разбогатеют, а я, напротив, тотчас же обанкрочусь. Иными словами, никто из «отступников» не должен рассчитывать на снисхождение – все они потеряют работу. Итак, метод кнута и пряника сделал свое черное дело, и все заинтересованные лица держали рот на замке.