Формула успеха

ФРЕДЕРИК ФИЛИПС ФОРМУЛА УСПЕХА

Перевод с английского Меленовской Э.

Э. М. Розенталь ПРЕДИСЛОВИЕ

Время безжалостно. Оно уносит не только жизнь поколений, но и стирает позолоту с тех, кто был для своих поколений гениями, героями, вождями. В осадке веков остаются единицы, бывшие не только эталонами своей эпохи, но и ставшие предтечей будущего.

Среди них в истории бесспорно останутся имена предпринимателей Филипсов, которые, начав свое дело с маленькой ламповой фабрики в заштатном голландском городке Эйндховене, создали мощную транснациональную электронную компанию — ее филиалы существуют сегодня почти во всех странах мира.

У истоков компании стояли братья Филипсы, Жерар и Антон, которым в Голландии присвоено почетное звание лучших предпринимателей XX столетия. Их дело продолжил сын Антона Фредерик Филипс, перу которого и принадлежит настоящая книга воспоминаний.

«Филипс» дал миру массовое производство электронных ламп и радиоприемников, электробритв и магнитофонов, телевизоров и компьютеров и многое другое. Все это известно и оценено по достоинству. Я хочу сказать о другом: Филипсы принесли миру не только новые технологии, но и, что гораздо более существенно, пример новых отношений в производстве. Девиз концерна: «Цифры прибылей важны, но гораздо важнее люди» — неизменно соблюдается из поколения в поколение.

Фредерику Филипсу уже за девяносто, но у него по-прежнему светлый ум и прекрасная память. Осенью 1999 года мне посчастливилось в течение трех дней быть его гостем в Эйндховене, познакомиться с бытом дома, провести долгие часы в беседе с хозяином. На мой вопрос о причинах успеха «Филипса» Фредерик ответил:

— Мы всегда — и отец мой, и дядя, и я — стремились создать в коллективе атмосферу дружбы и соучастия персонала в делах предприятия. С тем, чтобы руководители, инженеры, рабочие были спаяны единой целью. Это основа успеха. Поверьте, мне нелегко было внушить директорам наших заводов, чтобы они обращались к подчиненным не в традиционном приказном порядке: «Это должно быть сделано!» и «Вот как это надо делать». Необходим иной подход: «Это должно быть сделано, и давайте обсудим вместе, как лучше это сделать…»

Фредерик согласился с моим доводом о том, что для участия в производственных процессах персонал обязан обладать определенной культурой и знаниями:

— Согласен. Привлечение к участию в производстве должно базироваться на достаточно прочном образовательном фундаменте. В этом плане школа, радио, телевидение свое дело делают. И если человек заинтересован в порученной ему работе, он способен на многое. Но, безусловно, многое зависит и от стиля руководства. Вот вам живой пример. В свое время мы разорвали цепочку сборки телевизоров, где каждый рабочий совершал одну и ту же опостылевшую операцию. Разбив коллектив на мелкие бригады — от четырех до двенадцати человек, — мы добились того, чтобы, обмениваясь элементами сборки, каждый был способен не только самостоятельно собрать телевизор, но и проконтролировать его работу. Интеллектуальное и моральное приобщение людей к процессам производства пробуждает в них настоящие творческие таланты и изобретательность. Этому способствует и политика открытости предприятий. Чем больший объем информации идет сверху вниз, тем продуктивнее интеллектуальная отдача снизу вверх. Я уже не говорю о том, что людям при этом становится интереснее жить, хотя, наверное, это и есть самое важное…

Однако цивилизованные отношения внутри производственных процессов — это только одна из причин успеха «Филипса». Не менее важны взаимоотношения и вовне — с конкурентами. На примере «Филипса» видно, как можно честно строить производственную политику, не прибегая к рэкету, криминалу и коррупции. И снова Фредерик (как будто прямо к нашим российским бизнесменам):