Формула успеха

В ходе первых проведенных на «Филипсе» лет я получил представление о некоторых нетехнических аспектах деятельности компании. Стал примечать, как строится работа внутри цеха, как складываются отношения между начальниками цехов, бригадирами и рабочими. Узнал сдельные расценки, понял, как они высчитываются. Приходилось выискивать, откуда проистекает недобросовестность, как ее предотвратить и исправить. Я нанимал рабочих, назначал им оплату, повышал по службе, иногда, увы, увольнял. Поскольку мы снабжали деталями другие цеха и заводы, требовалось знать особенности и их производства, а также людей, которые там работали. Каждый руководитель, начинавший свою деятельность на «Филипсе», проходил через эту стадию подготовки.

В процессе того, как я осваивал систему оплаты труда на «Филите», случились кое-какие неприятности — первые, но не последние за мою карьеру. Директором компании по кадрам и социальной работе был З. Т. Феттер, кристальной честности человек, который относился ко мне не как к сыну босса, а как к обычному работнику «Филипса». Когда кто-нибудь из рабочих делал что-то, выходящее за рамки обычного, я стремился вознаградить его, деньгами или отгулами. Феттер категорически возражал. Я настаивал, но он — ни в какую. «Вы должны соблюдать правила компании, а они такого рода вещей не допускают. Извольте соответствовать», — говорил он. Безусловно, он был прав. Но порой я считал это несправедливым.

Через полгода я добился того, что завод «Филит» работал оптимально. Поставки осуществлялись в срок — если, конечно, мы получали пресс-формы вовремя, что не всегда удавалось. Изготавливать пресс-формы не так просто. Они делаются из сверхтвердой стали, поскольку должны выдерживать огромные нагрузки, и требуют высокого мастерства. Пресс-формы делали на инструментальном участке цеха механической обработки, поэтому и «Филит», и радиозаводы напрямую зависели от того, как это подразделение справляется с графиком работы.

Вот я и направился к заместителю управляющего директора, отвечающему за эту операцию, П. Ф. С. Оттену. Оттен был женат на моей старшей сестре Анньет, поэтому я звал его просто «Франс». Мысль моя заключалось в следующем: пусть моя нынешняя работа на «Филите» будет временно поручена кому-то другому, а я пока попытаюсь реорганизовать инструментальный участок в соответствии с требованиями времени. Вместо себя я предложил моего заместителя. Но Оттен знал, что хороший заместитель не всегда лучший руководитель, и назначил взамен человека, который хорошо проявил себя в другом цехе.

И на новом участке мой гембругский опыт оказался очень полезным. Освоенную там систему графиков я внедрил теперь в Эйндховене, так что с первого взгляда на доску мог видеть, на каком этапе выполнения какого заказа мы находимся. Было очевидно, что простои случаются из-за недостатков координации, что, в свою очередь, вызывало задержки и в других цехах. Начальники цехов и бригадиры предпринимали различного рода лихорадочные меры, которые на время снимали проблему, не решая ее, а всего лишь перемещая с одного участка на другой.

Графики работы разрешили проблему лишь отчасти. Вот пример: однажды инструментальщик работал все выходные, спешно изготавливая срочно понадобившийся кому-то штамп. Он получил сверхурочные, но не отдохнул за неделю. Через несколько дней он заметил, что сделанный им штамп все еще лежит на складе. Узнав об этом, я впал в ярость. Конечно, деталь должна была быть сверена с чертежом, доведена и отполирована, но если задание было таким срочным, что рабочему пришлось потратить на него воскресенье, значит, со всей доводкой следовало покончить к десяти утра в понедельник. Чтобы пристальнее следить за тем, как планируется производство, для срочных заказов я ввел на доске с графиком красные бегунки, которые означали, что отклонение от графика без моего разрешения недопустимо. Управляющему завода, способному инженеру и трудяге, пришлось смириться с тем, что желторотый птенец явился с новой системой. В итоге уже через полгода инструментальный участок работал как часы.

Затем меня послали в цех механической обработки, где, кроме прочего, изготавливались станки для автоматического производства электро- и радиоламп, и производительность там также успешно поднялась. Но там я работал значительно дольше, чем полгода.

Между тем я столкнулся с рядом весьма сложных проблем. Великая депрессия, разразившаяся в печально известный «черный вторник» октября 1929 года, не пощадила Эйндховен. Поначалу, в первой половине 1930 года, мы не слишком ее почувствовали, но к осени все изменилось. Производство сократилось, продажи упали, пусть даже некоторые цеха и продолжали еще работать в полную силу. И на моем участке скоро подуло грозовым ветром.