Фреймворк управления и анализа проектов DaShe

«Перед тем как ехать, нужно собрать машину». Управление проектом отличается от управления производством не только необходимостью каждый день изобретать что-то новенькое, но и тем, что изобретать это новенькое поначалу просто некому. В случае производства управляемая система – отдел, цех, предприятие – уже существует; известен и производимый ею продукт, и технологии его производства, требуется лишь обеспечивать соблюдение этих технологий. Классический менеджмент можно сравнить с ежедневной поездкой на автомобиле по одному и тому же маршруту: да, некоторые улицы закрывают на ремонт, в дороге встречаются пробки, автомобиль иногда ломается, но в целом и автомобиль, и улицы, и пункт назначения одни и те же. А вот в начале любого проекта никакой управляемой системы не существует; команды проекта еще нет, используемые технологии не выбраны, и даже конечный результат обрисован весьма приблизительно. Проектный менеджмент – это каждый раз сборка нового «автомобиля», наилучшим образом подходящего для одной-единственной поездки, причем сборка эта осуществляется прямо во время движения. Помните анекдот про автомеханика и хирурга, когда последний заводит машину и говорит автомеханику: «Вот теперь – чини!»? Точно так же отличается работа просто менеджера и проджект-менеджера.

Реальная «сборка машины» в DaShe производится на этапе разработки, поскольку только на нем становятся понятны все требования и ограничения, существующие в проекте. Но чтобы такая «сборка» оказалась успешной, для нее нужно подготовить «комплектующие» (ресурсы) и задать «маршрут» (бэклог). Тогда станет более-менее понятно: делать для машины обтекаемый корпус и гнать по шоссе или же оснащать ее большими колесами на автономной подвеске и пробираться по бездорожью. Обратите внимание: точно так же, как разные маршруты требуют разных автомобилей, разные продукты должны создаваться разными командами; успех какой-то команды в проекте «по шоссе» – скорее минус, чем плюс, для проекта «по бездорожью»!

Даже из этой простой метафоры становится очевидно, что ресурсов на начало разработки должно быть как можно больше (неизвестно ведь, по какой дороге потребуется ехать), а конечная цель должна быть определена как можно точнее. Но определение конечной цели (продукта в терминах DaShe) – тоже часть разработки (и довольно объемная, см. раздел 2), требующая существенных ресурсов. Поэтому начинать проект нужно с задачи, для решения которой достаточно уже имеющегося ресурса: рабочего времени проджект-менеджера (далее – ПМ). Начинать нужно с анализа ресурсов, завершающегося составлением организационно-ресурсной схемы проекта.

1.1. Проект: власть, люди, инфраструктура

Ресурсом в понимании DaShe является любой компонент проектной деятельности, влияющий на успешность проекта. Самым очевидным типом ресурсов является инфраструктура: помещения, оборудование, информационные технологии, электричество, тепло, расходные материалы, производственные технологии, сырье, комплектующие и все прочее, что чаще всего фигурирует в расходных строках бюджета. Отсутствие или недостаток какого-то инфраструктурного ресурса хорошо заметны (нет электричества – какая работа?), поэтому на них выделяются достаточные средства.

С момента выхода «Человеческого фактора» (Peopleware, 1987) Демарко и Листера хорошо известно, что проекты редко терпят неудачу из-за недостатка материальных ресурсов (денег или времени); куда чаще в качестве причины провала упоминается политика. Неуемная активность одного из стейкхолдеров, интересующаяся дизайном племянница другого, ревнивая жена тимлида (специалиста, который руководит командой разработчиков) – подобные «мелочи жизни» на деле влияют на проект куда сильнее, чем периодически заканчивающаяся бумага в принтере. А если в проекте продолжается застарелый конфликт между стейкхолдерами или ведущий разработчик вдруг ссорится с представителем заказчика – политика начинает проявляться в полную силу и способна поставить проект под угрозу закрытия.