Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект

В третьем тысячелетии компании всерьез озадачились умением внушать гордость своим сотрудникам. Делается это в разных организациях по-разному. В Microsoft сотрудников приучают гордиться тем, что их продукцией пользуется весь мир и даже бабушки сотрудников, в Marriott – успехами в удовлетворении потребностей клиентов. Простое правило «Деньги привлекают и удерживают, а гордость мотивирует» работает бесперебойно.

Гордость за компанию, как оказалась, связана еще и с тем, что делает конкретная компания для своего региона, территории или страны. Сотрудники социально ответственных компаний вдвое чаще (82 %) считают свою компанию очень конкурентоспособной, чем их коллеги из менее «ответственных» организаций. Наша коллега, современная и прагматичная бизнесвумен, сотрудник центрального офиса «Газпроммедиа», с особым чувством вспоминала программу сбора новогодних подарков для детей подшефного детского дома: «Мы съездили в детский дом и расспросили детей, что бы они хотели получить от Деда Мороза на Новый год. Потом этот список вывесили на внутреннем сайте компании. Напротив каждого имени ребенка и подарка, который он хотел получить, оставили свободные графы. В эти графы любой из сотрудников мог вписать свое имя и таким образом принять на себя обязательство подарить маленькому одинокому человечку новогоднее чудо. Буквально через несколько часов свободных граф уже не осталось. Я была растрогана, испытала особое, очень сильное чувство гордости за своих коллег и всю нашу компанию».

Чувство гордости за свою компанию становится лучшим двигателем морали и результатов деятельности. Компании, которым удалось достичь высокого уровня вовлеченности в социальные процессы своих сотрудников, являются гораздо более эффективными и генерируют высокий уровень лояльности среди работников. Еще один аспект: вовлеченные, вдохновленные, гордящиеся своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов фирмы о ее внутренней атмосфере и реальной работе.

Вовлеченные работники и единый коллектив – это не роскошь, а необходимость. Заинтересованные работники хотят, чтобы их работодатель преуспел, хотят остаться с ним и делать больше.

И есть еще одно важное обстоятельство, которого мы пока не касались: руководитель и коллектив влияют друг на друга, и порой весьма специфично. Характер этого взаимного влияния зависит от условий жизни и деятельности коллектива, деловых и личных качеств людей, уровня социальной зрелости коллектива, стиля работы его руководителя и т. п. Полномочия, полученные руководителем при назначении на должность, – всего лишь предпосылка влияния на коллектив. И последний также влияет на своего руководителя. И это влияние может быть очень разным.

В современных условиях взаимоотношения начальника и подчиненных больше напоминают взаимоотношения военнокомандующего и его войска, а не традиционную схему «я – начальник, ты – дурак». Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии выполнить работу своего подчиненного, так же как военачальник необязательно умеет вводить координаты в бортовой компьютер. В свою очередь каждый специалист зависит от руководителя. Ведь он задает направление деятельности, определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Необученная и бестолковая армия может свести на нет усилия самого лучшего маршала.

Но сейчас в «армии» многих бизнес-структур все меньше простых обычных «бойцов», «пехоты», а все чаще привлекаются высокооплачиваемые профессионалы-наемники. А эти востребованные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные средства производства – их знания. И для них, как и для многих других, деньги уже не являются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Но даже достойный уровень оплаты может считаться лишь необходимым фактором.

Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному! А одной и той же группой следует руководить по-разному в разных ситуациях! Все чаще служащими необходимо управлять как партнерами, а партнерство предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу, они могут только убеждать. И начинать придется не с вопроса: «Чего мы хотим?», а с вопросов: «Чего хочет другая сторона?», «Каковы ее ценности?», «В чем состоят ее цели?», «Каких результатов она хочет достичь?»

Многие теории управления персоналом в этой ситуации оказались малоэффективными. Возможно, скоро вообще придется отказаться от управления кадрами, а переориентироваться на управление эмоциями. Руководитель современной компании будет управлять, как дирижер, как генералиссимус Суворов или тренер футбольной команды. И здесь эмоциональный интеллект дает руководителю тот самый необходимый и достаточный ресурс, чтобы быть эффективным генералиссимусом или тренером.