Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Полученные впечатления от бесед с сотрудниками, которые работают на условиях частичной занятости, побудили менеджмент выделить им большое помещение, чтобы они во время перерыва в три часа дня смогли там пить кофе. Менеджеры объяснили людям, что они могут поговорить о печенье, рыбе, лидерах скидок на рынках или на другие сокровенные темы, но после перерыва должны сосредоточиться на своей работе. В результате уровень брака в компании заметно сократился.

На рис. 9–1 показана диаграмма причина – результат, применяемая для оценки работы мастера. Она называется диаграммой Исикавы (Ishikawa diagram), названной в честь ее разработчика, профессора Каору Исикавы. Из-за формы ее также называют «диаграммой рыбий скелет» (fishbone diagram). Эффект (результат) – это качество, затраты, поставка (QCD). Причины (процессы) – это материалы, оборудование, люди, измерения и технологии («5М»). В зависимости от обстоятельств, к диаграмме можно добавить еще и другие причины (в данном случае, окружающую среду).

Управляя причинами, мастера могут реализовать цель своей работы – «качество, затраты, поставка».

На диаграмме показано, что так же, как материалами и машинами, мастерам в гемба надо распоряжаться людьми. Чтобы сделать это, им надо управлять несколькими более мелкими «косточками» на схеме Исикавы: подготовкой персонала, обменом информацией, кружками качества, системами предложений, вознаграждений и наград, невыходами на работу и моралью. Всякий раз, когда мастера встречаются с проблемой, связанной с человеческим фактором, предполагается, что они найдут ее решение.

В Nissan Motor Company две главные задачи мастера определены следующим образом. Первая – произвести запланированный объем продукции. В этом случае предполагается, что цели качества и затрат достигаются вместе с объемом производства. Вторая главная задача – развитие и обучение сотрудников. Для этого мастер должен быть способен передать свои технические и управленческие навыки, способствуя росту своих подчиненных, которые смогут выполнять его функции в будущем, а также обучая вновь принятых на работу людей.

Суити Ёсида, консультант по кайдзен и управляющий директор Kaizen Institute of Japan, прошел курс обучения по «Программе обучения руководства» перед тем, как в 1970 году был выдвинут на должность менеджера подразделения автосборочного завода Nissan Motor, расположенного в пригороде Токио. Подобно большинству японских компаний, Nissan Motor модифицировала исходную американскую «Программу обучения руководства», чтобы она соответствовала собственным требованиям компании Nissan, и использовала ее в качестве одного из квалификационных требований для продвижения на должности менеджеров.

Впоследствии Ёсида был назначен одним из штатных преподавателей «Программы обучения руководства» в компании Nissan. Поскольку более половины этой десятичасовой программы занимали курсы обучения на рабочих местах (JIT), обучение методам работы (JMT) и обучение в сфере внутрикорпоративных отношений, Ёсида получил лицензию на подготовку по «Программе внутрипроизводственного обучения». Позднее он стал преподавать на курсах обучения для мастеров, после того как в 1976 году был переведен на завод Tochigi Plant, входящий в компанию Nissan Motor. В то время японская автомобильная промышленность в значительной степени зависела от притока сезонных рабочих с низкой квалификацией, чтобы производить автомобили, которые могли удовлетворить быстро растущий спрос на внутреннем и внешнем рынке. Подобно ситуации, сложившейся в американской индустрии в период Второй мировой войны, японская автомобильная промышленность должна была в сжатые сроки обучить неквалифицированных рабочих, и использование «Программы внутрипроизводственного обучения» было признано весьма результативным. Каждый курс был рассчитан на одну неделю обучения и включал двухчасовую лекцию и практические занятия. После лекций слушатели возвращались в гемба, чтобы применить на практике все то, чему они только что научились.

Также по своей инициативе Ёсида предложил преподавать мастерам английский, т. к. это был язык «технического жаргона», используемого в японской автомобильной промышленности. Проводимые им занятия получили условное наименование «Школа Ёсида по изучению английского» – YES (Yoshida English School) Course. Если погода позволяла, Ёсида проводил занятия вне заводских помещений, на лужайках.

По его мнению, мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных. Всякий раз, когда обнаруживаются ошибки, мастерам следует подумать, в силу каких причин их обучение не принесло желаемого результата и каким образом его улучшить. Ёсида говорил, что мастера должны относиться к своим людям с душой и умом.

В компании Nissan в обязанности мастеров входят:

• подготовка рабочих стандартов;