Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Работа по улучшению цепочки поставок пришлась на 2005 год. К концу года были проведены TFM-преобразования на сборочных линиях. В 2006 году они распространились и на линии окончательной сборки. Изменения ключевых показателей эффективности за 2004–2006 годы были таковы:

• совокупные запасы (сырье, незавершенное производство и готовая продукция) уменьшились с 50 до 30 дней;

• доля внутренних дефектов снизилась с 12 000 до 5750 деталей на миллион;

• уровень обслуживания потребителей повысился с 93 до 98,5 %;

• график выпуска продукции (сборка) теперь соблюдался на 92 % (ранее на 50 %);

• производительность выросла с 70 до 94,5 деталей/оператор;

• эффективность линии конечной сборки повысилась с 75 до 101 %.

К концу 2005 года (первый год реализации проекта) стало ясно, что цепочка поставок на базе системы вытягивания открывает новые горизонты. Первые результаты после стагнации 2000–2004 годов помогли компании A по достоинству оценить новую парадигму.

Проект придал импульс преобразованиям, и в конце 2005 года компания разработала новую стратегию на ближайшие семь лет до конца 2012 года. Она включала следующие составляющие:

• Вытягивание на производстве. Включает все инструменты обеспечения потока на производстве и во внутренней логистике. В первые два года основное внимание уделялось конечной сборке, в дальнейшем система будет распространена на всех внутренних поставщиков. Цель – оптимизировать все логистические 2 и 3 типа (см. главу 2) с помощью инструментов TFM.

• Вытягивание при поставках. Включает все инструменты обеспечения потока во внешней логистике, применимые к поставкам. В первые два года основное внимание уделялось местным ДЦ. Цель – обеспечить функционирование всех зарубежных ДЦ на базе VMI. Кроме того, планируется распространить модель TFM на ДЦ и оптимизировать логистический маршрут первого типа (обслуживание конечного потребителя – от заказа до поставки). Это означает совершенствование системы перевозок и работы ДЦ.

• Вытягивание при снабжении. Включает все инструменты обеспечения потока во внешней логистике, применимые к снабжению. В первые два года основное внимание уделялось поставщикам, которые обеспечивали деталями и комплектующими линии конечной сборки. В дальнейшем планируется распространить данную модель на всех поставщиков и создать на складе ячейки для всех деталей.

Сегодня в компании A убеждены, что результаты работы завода будут улучшаться из года в год благодаря кайдзен. Развертывание новой модели – работа, в которой участвуют все, – позволяет людям уверенно смотреть в будущее. Поток на основе вытягивания из теории превратился в практический подход, применяемый в гемба, и этот подход изо дня в день повышает конкурентоспособность компании.

Глава двенадцатая Система «точно вовремя» в компании Wiremold

В этой главе на примере компании Wiremold показано, как была решена проблема создания гибкого производства путем внедрения системы «точно вовремя».

Предприятие было создано примерно сто лет назад в городе Вест-Хартфорд, штат Коннектикут. На двух его главных производственных линиях выпускаются устройства управления проводными сетями и стабилизаторы напряжения. Под руководством Арта Бирна, который в сентябре 1991 года стал новым президентом компании, началось повсеместное внедрение гемба кайдзен с особым упором на систему «точно вовремя».

У меня была возможность посетить Wiremold спустя пять месяцев после начала внедрения гемба кайдзен и обстоятельно побеседовать с Артом Бирном, а также с Фрэнком Джанатасио, вице-президентом по производству. В течение первых пяти месяцев им удалось высвободить приблизительно 40 % производственных площадей на одном заводе. Уровень запасов, включая сырье, незавершенное производство и готовые изделия, снизился более чем на 20 %. Коэффициент оборачиваемости капитала увеличился на 30 %, и ожидалось, что производительность труда к концу года вырастет на 25–30 %.

После пяти месяцев время цикла, составлявшее ранее приблизительно шесть недель, уменьшилось до одной.

Было очевидно, что внедрение гемба кайдзен за очень короткий период времени привело к огромным результатам. В ходе этих бесед я получил наглядное представление о том, как система «точно вовремя» реализуется на практике.