ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками

В любой мафии есть жестко очерченная структура. Типичная выглядит так. Во главе «семьи» стоит дон. Он получает сведения о любом деле, совершаемом мафиозо. Разрешает конфликты внутри «семьи». Следом в мафиозной иерархии идет младший босс – заместитель и подручный дона, второй человек в «семье». Ниже – консильери: советник, человек, которому дон может доверять и к советам которого прислушивается. Дальше в дело вступают «силовики»: капитаны (главы боевых групп) и солдаты (младшие члены «семьи»).

Заметьте: никаких раздутых штатов и лишних сотрудников.

Мафия живет и действует по омерте – собственному кодексу чести. Мафиози клянутся не сотрудничать с властями, не разговаривать с полицейскими, без жалоб отбывать свои тюремные сроки. И это лишь малая часть кодекса. Записан там и запрет употреблять и продавать наркотики, но в действительности это правило часто нарушается.

Фактически омерту можно назвать полноценными корпоративными правилами компании.

Однако интересует нас в первую очередь другое. Попасть в мафию – задача не из легких: новичка должны рекомендовать как минимум трое членов «семьи», ему предстоит доказать верность компании… извините, мафии, выполнив ряд деликатных, как правило незаконных, поручений.

Зафиксируем урок для бизнеса: отбор и набор правильных людей в команду – краеугольный камень будущего успеха компании. Важнейшая задача ГЕНдиректора. Кадры по-прежнему решают все.

В бизнесе всегда есть место подвигу. И подвигантам

«Нас всех скоро заменят роботы. Людям работы не останется!» – примерно так звучала одна из главных пугалок начала XXI века. Не сбылось: работа есть, а вот умных мозгов и умелых рук категорически не хватает. Знаю компании, которые росли бы в разы быстрее, но элементарно некому трудиться. Не могут набрать смену квалифицированных рабочих. Платят белую зарплату выше рынка, а найти не могут!

И это не только наша – российская – проблема. Стон раздается по всему миру: в Париже, Лос-Анджелесе, Мюнхене, Берлине. Я выступал в Пекине, после мастер-класса подходят китайцы:

– Владимир, у вас в России хорошо. Качественное высшее образование люди получают. Вы можете найти достойных продавцов.

– А вы что, не можете, что ли? У вас полтора миллиарда человек!

– Людей много, да, а хороших продавцов нет…

Вот уж не думал, что в Китае будет проблема с кадрами. Так что беда эта общемировая – все страдают. Но Россия – особенно. К началу 2011 года в нашей стране было 88 миллионов работоспособных граждан. А через десять лет, в январе 2021-го, уже 82 миллиона. Работали из них только 76 миллионов.

И будет еще хуже.

Но уже сегодня каждый второй ГЕНдиректор-собственник ищет толковых: «Владимир, у вас есть на примете толковая девочка-маркетолог? А продавец? Кого ни возьму, все бестолковые…» Каждый третий ищет топ-менеджеров, включая директоров. Но это все белые воротнички. А синие – сантехники, слесари, токари, газоэлектросварщики, кладовщики… Нужны рабочие руки – много и срочно!

Спрос – огромен. Значит, включается закон экономики: предложение становится дороже – поднимаются заработные платы. Отдача от работы не увеличивается, а запросы кандидатов и штатных сотрудников растут, как бамбук. Людей можно понять: жизнь дорожает. Но и ГЕНдиректоров-собственников тоже понять нужно: платить человеку больше за то, что он с трудом приносит свою физическую оболочку к 09:00 в офис, а в 18:00 с работы вылетает, будто им из пушки выстрелили? За это каждый месяц выдавать оклад?!

Проблема! Как ее решить, мы рассмотрим в этой книге. А пока определим две суперцели руководителя. Я по привычке все упрощаю, потому цели выглядят максимально доходчиво.

1. Заполнить ключевые должности подвигантами.

2. Сделать каждое рабочее место в компании центром прибыли.

«Подвигант» – одно из моих любимых слов. Это сотрудник, совершающий подвиги в компании. Но не как барон Мюнхгаузен, запрягающий волка и путешествующий на пушечном ядре, а взаправду: перевыполняя планы, предлагая и реализуя смелые идеи. Суперцель руководителя – чтобы на ключевых должностях трудились подвиганты. В моей практике ключевыми подвигантами всегда были продавцы – на пике работали до девяноста человек. Поэтому, если я видел в любом подразделении компании мальчика или девочку с хорошими мозгами и трудовым рвением, сразу старался перевести во фронт-офис. Расширял пространство для подвига.

Вторая суперцель – каждое рабочее место должно быть центром прибыли. Чтобы все работали на кассу, на расчетный счет! Если они пополняются, компания развивается, а команда получает бонусы, бесплатные чай-кофе и печенье в шоколаде.

Мое убеждение – нужно завязывать командный бонус как минимум на общую чистую прибыль. Чтобы за этот показатель отвечали все сотрудники. Выполнила компания план за год – пожалуйста, получи бонус. Не выполнила – с чего платить? Работать нужно на результат, на центр прибыли.

До правильной материальной мотивации мы вскоре дойдем – это одна из ключевых глав книги. Но прежде чем платить сотрудникам, их нужно грамотно и эффективно набрать.