Ген предпринимательства. Клуб предпринимателей «Деловар»: от дружеских встреч до международного бизнеса

Когда я оставляла компанию, общий штат менеджеров увеличился до семи сотрудников и одного коммерческого директора. Предыдущий состав с продажами уже не справлялся.

А я, отдыхая потом несколько месяцев, отдала себе отчет в том, что вот, собственно, ОНО – то, что я искала. Тут было все: интересные задачи, отсутствие начальников, подчиненных и привязки к рабочему месту, а также доход, верхняя граница которого ограничена только моими способностями, фантазией и больше ничем.

С тех пор я уже целенаправленно искала не постоянную работу, а «проекты». То есть проблему бизнеса, которую могла бы решить, получить гонорар и пойти дальше. Тогда я и стала называть себя консультантом.

Забавные нюансы работы консультанта

Нередко бывало, что проблема заключалась совсем не в том, в чем ее видел мой работодатель.

Тогда мне стоило немалого труда убедить клиента поискать проблему в другом месте.

Вспоминается два смешных случая. Оба связаны с компаниями, которые производили соусы и разную мелочевку. Первая компания российская, а вторая – вьетнамская.

Российская вообще удивила постановкой задачи. Мне доложили, что падает все: объем производства, выручка и прибыль. Было решено сделать рекламный ролик и запускать его на телевидении.

Я удивилась. Обычно задача перед консультантом ставится так – найти, почему все падает и исправить. А тут уже знают причину и пути решения, но почему-то вместо исполнителя ищут консультанта.

Забегая вперед, скажу, что, конечно, не стала заниматься этим проектом сверх тестовых двух недель. Согласилась на две недели, надеясь на то, что за отведенное время изменю постановку задачи.

При ближайшем рассмотрении оказалось, что компания колоссально перегружена ненужным штатом сотрудников. Им платили зарплату с задержкой в 3–4 месяца, то есть в марте люди получали деньги за декабрь. Объем производства падал, площади простаивали, финансов катастрофически не хватало. Качество продукции оставляло желать лучшего настолько, что сам шеф не разрешал сотрудникам употреблять ее в пищу: «Мне еще только ваших больничных не хватает».

При этом решать проблему придумали так – запустить рекламный ролик по телевизору. Я представляла, сколько стоит разместить минутный ролик в прайм-тайм и уточнила бюджет у директора. Он ведь немалый, а нам нечем платить зарплату.

«Деньги есть, – авторитетно сказал шеф. – Мы сделаем ролик не на минуту, а на двадцать секунд. Покажем не по ОРТ, а на каналах попроще. Разместим не в прайм-тайм, а в шесть утра. Так цена намного ниже – я узнавал».

Я попыталась убедить его заняться качеством продукции, оптимизацией расходов и сокращением штата, но быстро потерпела фиаско. Шеф буквально зациклился на рекламном ролике. Я не стала заниматься проектом, ушла, но сохранила контакты с отделом маркетинга. Спустя полгода мне прислали тот 20-секудный ролик.

На экране при полном параде появлялся улыбающийся шеф компании. Потом сверху на него начинали падать бутылки кетчупа, соевого соуса, майонеза, джема и прочей продукции компании. Выглядело это очень странно. Шеф улыбался, но если бы вам бросили в голову всего одной бутылкой кетчупа, вы бы вряд ли улыбались. А его засыпало банками и бутылками целиком. Ролик заканчивался изображением кучи соусов и задиристым лозунгом: «Наше лучше!» или «Знай наших!» – точно не помню.

Я была до крайности удивлена. Директор с самого начала производил впечатление человека не на своем месте, но полным идиотом вовсе не казался. Потом узнала, что он не выплатил долги по зарплате, закрыл компанию, эпизодически снимался в фильмах, получил банковский кредит и продюсировал свой фильм – что-то про бандитов.

Как своеобразно порой складывается путь человека к своему призванию.

И второй случай.

В 1999 году я консультировала вьетнамскую компанию, которая занималась производством и продажей продуктов питания быстрого приготовления. Соевый соус у них тоже был.

Задача, которую передо мной поставили, звучала так: «Спланировать рекламную кампанию на год с бюджетом 1,5 млн долларов США» и «увеличить долю рынка компании до 20 %».

Точнее, передо мной поставили только первую часть задачи – «спланировать», или, грубо говоря, потратить на рекламу 1,5 млн долларов. Вторую часть (увеличить долю рынка) добавила я, отчасти потому, что профессиональная гордость не позволила заниматься задачей «потратить 1,5 млн долларов», а отчасти для того, чтобы легче оценить результаты моего труда. Вьетнамцы, конечно, согласились с такой постановкой задачи, и работа началась.

На тот момент компания имела 7 % рынка в России. С ностальгией вспоминаю время, когда можно было шутя увеличить долю рынка на 10–20 % в год. Сейчас уровень конкуренции такого уже не позволяет, по крайней мере в Москве.

Впрочем, среди российских конкурентов в то время очень немногие могли себе позволить потратить на рекламу 1,5 млн долларов США, и это была весьма внушительная сумма на общем фоне.