Генерация прорывных идей в бизнесе

«Путь к» предполагает, что с первого шага сессии участники стремятся ответить на масштабные вопросы: «Каким видится идеальный конечный результат проекта?», «Какими ключевыми характеристиками этот результат будет обладать?», «Какой идеальный способ решения поставленной задачи существует?» Когда команда ответит на ключевые вопросы, ей станет очевидно, чего же именно не хватает проекту на сегодняшний день, чтобы достичь идеального результата в перспективе. А это уже путь, который ведет управленческую команду к будущему.

Несомненное достоинство такого пути – возможность заглянуть в будущее, расширить угол творческого поиска, осознать доступные стратегические сценарии, выбрав из них впоследствии оптимальный. Ясное ви́дение грядущего результата позволяет пересмотреть тактические действия и своевременно внести необходимые поправки. Иными словами, проблематика дня сегодняшнего по умолчанию рассматривается нами с точки зрения дня завтрашнего: каждый раз мы оцениваем любое тактическое действие в свете того, приближает оно нас к заветной цели или, наоборот, отдаляет от нее. Между тем данный подход сопряжен с определенным риском: одержимость идеальным стратегическим результатом и связанный с ней максимализм могут серьезно ослабить внимание, уделяемое текущим проблемам. Поэтому чувство меры здесь не помешает.

Приведем пример использования алгоритма «Через видение будущего» в реальной бизнес-практике. Данный подход весьма успешно использовал создатель и руководитель Matsushita Electric Мацусита Коносукэ, который еще в 1932 году разработал миссию и стратегию своей организации сроком на целых 250 лет. Миссия Matsushita Electric, с точки зрения ее создателя, заключалась ни больше ни меньше как в повышении благосостояния всего японского народа путем освобождения его от бедности через неисчерпаемый поток предлагаемых товаров. Эта миссия, по мнению основателя компании, должна была достигнуть точки своего максимума через четверть тысячелетия, которые Мацусита разделил на десять циклов по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого цикла представляли собою период строительства, следующие десять – период реализации и, наконец, последние пять – период исполнения. Ясно увидев перед собой картину будущего своей компании, ее создатель и руководитель пошагово спланировал необходимые тактические действия в условиях реального настоящего для достижения идеального будущего. На момент издания книги компания Matsushita Electric находится уже на четвертом этапе исполнения своей великой миссии, целенаправленно реализовав свои планы на каждом из предыдущих 25‑летних отрезков.

В этом выдающемся примере мы видим проявление весьма любопытной закономерности, отмеченной Джозефом О’Коннором и Ианом Макдермоттом в их книге «Искусство системного мышления»: «Предвидение еще не произошедшего события само по себе уже становится причиной того, что оно на самом деле происходит»[10], иными словами, мы получаем в итоге именно то, о чем думаем и что способны детально визуализировать в своем воображении.