Генерация прорывных идей в бизнесе

Для демонстрации применения техник, описанных нами в главе 3, мы приводим бизнес-кейс из реальной практики.

Кейс «Рост бизнеса»

Участниками данной сессии были сотрудники коммерческой организации, планировавшей развитие на ближайшие три года.

Цели перед сессией были поставлены следующие:

1) определить желаемую цель развития компании на ближайшие три года;

2) сформировать стратегию компании в отношении каждого рынка сбыта;

3) определить бизнес-инструменты, с помощью которых может быть реализована принятая рыночная стратегия (например рекламная кампания, стратегическое партнерство, поглощение конкурентов и т. п.).

Соответственно, задачами сессии были:

1) анализ уже известных рынков сбыта и поиск новых;

2) определение производственной стратегии на три года вперед;

3) анализ существующих каналов продаж для реализации продуктов компании и поиск новых;

4) анализ конкурентной среды;

5) анализ актуальных партнеров и поиск новых видов делового партнерства.

Обращаем внимание, что вышеперечисленные задачи как раз и составляют общую бизнес-стратегию компании на определенный период.

Первый этап: определение цели развития компании на три года вперед

Формирование целей внутри команд

Участники объединились в две команды, чтобы сформировать альтернативные сценарии развития компании, и каждая принялась разрабатывать свои варианты, используя метод «Карточки образов» (см. раздел «Метод „Карточки образов“»).

В процессе выполнения задачи на протяжении первой минуты все участники на отдельных стикерах записали по три варианта желаемой цели на ближайшие три года развития. Затем все эти цели были сгруппированы в смысловые категории. В итоге внутри команд сложилось предварительное общее видение цели развития компании. С помощью метода «Ручной барометр» (см. раздел «Метод „Ручной барометр“») каждая команда пришла к общему для всех ее участников пониманию конечной цели. Скептикам – людям, оценившим свое принятие цели менее чем на 80 %, – пришлось обосновать свои сомнения, в результате они внесли некоторое количество конструктивных предложений относительно того, какие коррективы можно было бы внести.

Презентации желаемой цели

Каждая команда, представляя цель, дала свое ви́дение развития организации на три года вперед. В процессе презентации участники другой команды задавали коллегам уточняющие вопросы и делали замечания.

Ведущий, применяя метод «Силовая фасилитация» (см. раздел «Метод „Силовая фасилитация“»), внимательно следил за ходом дискуссии и записывал каждое критическое высказывание на соответствующих флипчартах, а именно:

• на первом флипчарте фиксировались вопросы, на которые пока что не было дано вразумительного ответа;

• на втором флипчарте записывались все найденные проблемы, а также спорные и вызывающие сомнение моменты;

• третий флипчарт был предназначен для конкретных решений, методов и подходов, предлагаемых участниками.

По окончании обеих презентаций и сопровождавших их дискуссий ведущий зачитал записанное на флипчартах.

В итоге каждая команда получила возможность окончательно сформулировать желаемую цель, внеся те или иные изменения.

Выработка единой цели

Цели, определенные обеими командами, фасилитатор записал на отдельном листе флипчарта. Следующим шагом требовалось объединить их. Вот как это было сделано.

Ведущий предложил всем участникам сообща поискать в обеих целях общие элементы, которые, вероятно, могли бы сформировать некую смысловую основу единой цели. Участники выделили в обеих формулировках кое-какие уникальные элементы, не противоречащие ни друг другу, ни общей смысловой тенденции. В то же время элементы, явно несочетаемые друг с другом и идущие вразрез с общей смысловой тенденцией, были вынесены на отдельный лист. В любом случае возникновения подобного смыслового противоречия участники в течение двух-трех минут пытались снять его, чтобы затем включить рассматриваемый элемент в общий контекст. Если же это не удавалось сделать, противоречие дополнительно фиксировалось с указанием конкретных сроков, к которым его предполагалось разрешить, и людей, персонально ответственных за это. В каждом случае, когда участники сессии сталкивались с одним из таких неразрешимых на первый взгляд противоречий, они в обязательном порядке определяли самый первый шаг, с которого предстояло начать работу над данным противоречием.

Второй этап: анализ всех основных ресурсов компании по состоянию на сегодняшний день

Целью этапа было в деталях проанализировать имеющиеся у компании ресурсы, необходимые для достижения желаемой цели в трехлетней перспективе.

Поиск ресурсов