Генерация прорывных идей в бизнесе

• получение обратной связи в двух направлениях – от руководителей к подчиненным и от подчиненных к руководителям (см. кейс № 2);

• разработка новых подходов к бизнес-деятельности, в том числе к продажам (см. кейс № 3).

Рекомендуемый размер группы: 20–40 человек.

Оборудование:

• девять наборов по две карточки формата 10 × 15 сантиметров с напечатанными на них цифрами 1 и 2;

• девять расставленных полукругом стульев для судей;

• расставленные полукругом стулья для зрителей (напротив судейских);

• стол и четыре стула, предназначенных для оппонентов и их секундантов, – по два стула с каждой стороны (ставятся между судьями и зрителями);

• правила проведения управленческих поединков (распечатанные на листах формата А4) в количестве 20–40 штук (по числу участников сессии);

• флипчарт, маркеры.

Время, необходимое для проведения одного управленческого поединка: 45 минут.

Управленческий поединок – это состязание в мастерстве ведения деловых переговоров. В поединке принимают участие два игрока. Каждому предлагается на выбор одна из двух (или трех) ролей в контексте той ситуации, что была предварительно подготовлена фасилитатором совместно с непосредственным заказчиком сессии. Согласно условиям правил роли участников и их ролевые цели диаметрально противоположны друг другу. Задача игрока состоит в том, чтобы в ходе управленческого поединка во что бы то ни стало отстоять интересы выбранной им роли.

Поединок состоит из двух раундов продолжительностью по пять минут каждый. Перед началом поединка игроки тянут жребий и определяют, кому из них начинать первый раунд.

Игроку, начинающему первый раунд, предоставляется право определить роли для себя и для соперника. В следующем раунде право выбирать роли переходит ко второму участнику поединка. Обоим игрокам предоставляется по одному секунданту-помощнику. Сторона, начинающая раунд, имеет право взять дополнительную минуту на размышления, причем попросить о предоставлении такой возможности разрешается как самому игроку, так и его секунданту.

Оценивает поединки судейская бригада, состоящая из девяти человек. Задача судей – распределить между участниками поединков три призовые номинации: трое судей играют роль наемных рабочих – они будут выбирать победителя по принципу, к кому из игроков они бы охотнее устроились на работу; еще трое судей, играющих роль опытных переговорщиков, объявляют победителем того, кому бы они делегировали представлять и отстаивать их интересы во время деловых переговоров; и, наконец, последняя тройка судей играет роль владельцев бизнеса и отдает предпочтение тому игроку, которому можно смело доверить управление предприятием.

Кейс № 1

Контекст (описание ситуации): в компании персонально для всех без исключения сотрудников вводится система фиксации годовых профессиональных целей. Суть нововведения состоит в следующем: в начале календарного года каждый сотрудник фиксирует свои профессиональные цели на ближайшие двенадцать месяцев и согласует их со своим непосредственным руководителем. Начиная с этого момента вся система стимулирования персонала оказывается тесно связана с процентом выполнения тем или иным сотрудником им же поставленных целей.

Между тем в компании имеет место как явное, так и неявное противодействие данному нововведению, причем и на уровне рядовых сотрудников, и на уровне топ-менеджеров.

Во время одного из аппаратных совещаний (еженедельной встречи руководителей компании) запланировано проведение двух управленческих поединков. Их участниками выступят, с одной стороны, наиболее рьяные поборники вводимой системы стимулирования, а с другой – непримиримые противники перехода на новый формат стимулирования персонала. Сценарии этих поединков представленыдалее.

Первый поединок: «Амбициозная цель»

Описание ситуации: перед проектной командой поставлена масштабная, амбициозная цель. Руководителю необходимо максимально эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы. Один из участников проекта затрудняется (или же не видит необходимости) четко зафиксировать свои персональные обязательства в рамках достижения общекомандной цели. «Моя работа творческая, а потому – малопредсказуемая, – говорит он. – Потому я лишь обязуюсь сделать в меняющихся обстоятельствах максимум, что будет в моих силах».

Роли и интересы:

• руководитель получает задание аргументированно убедить сотрудника зафиксировать (желательно в измеряемых показателях) свои персональные профессиональные цели на ближайший год;