GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка

Некоторые компании не позволят своим представителям говорить «Мне очень жаль», но, конечно, они разрешат им говорить клиентам «нет». Если вы начнете обращать внимание на то, как часто говорите «нет» (следуя политике компании или по другой причине), результаты окажутся поразительными.

Компания Ameriprise Financial, например, просит представителей службы поддержки клиентов фиксировать каждый случай, когда им приходится говорить клиентам «нет». Изучая все такие случаи, компания обнаружила много процедур, которые давно устарели из-за регуляторных изменений или усовершенствований тех или иных процессов. В течение первого года фиксации ответов «нет» Ameriprise модифицировала или отменила двадцать шесть процедур. С тех пор она расширила программу, попросив сотрудников службы поддержки предлагать другие способы повышения эффективности работы с клиентами, что в результате помогло сэкономить 1,2 миллиона долларов ⁹⁹.

Может, дело в резком увеличении механизмов обратной связи? Или объем отзывов слишком велик? Или вы воспринимаете жалобы ненавистников лично и игнорируете их? Может быть, вы боитесь обмана или вымогательства со стороны недобросовестных клиентов? Возможно, в вашей компании нет должного уровня лидерства и соответствующей культуры обслуживания клиентов, которые могли бы обеспечить постоянные ответы на все жалобы, поступающие по любым каналам? Любое сочетание этих препятствий помешает вам по-настоящему «обнять своих ненавистников». Однако каждое из них можно преодолеть, и они преодолеваются как крупными, так и небольшими компаниями.

Но как только вы решили отвечать на жалобы, как вы на самом деле будете делать это изо дня в день? Что имеет значение и действительно приносит результат? Давайте выясним это и начнем с того, как вести себя с закулисными ненавистниками.

Глава 6 ЧОУРО: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬ ЗАКУЛИСНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

Как мы видели на Hatrixе в главе 3, закулисные ненавистники почти всегда ожидают ответа. Ведь именно он им и требуется. Если вы дадите этим людям то, что им нужно, это не только увеличит число сторонников вашей компании, но и удержит их от желания перенести общение с вами в публичную плоскость, став публичными ненавистниками.

Вы знаете, как отвечать на звонки по телефону и на электронные письма. Но давайте выйдем за рамки основ и рассмотрим пять компонентов по-настоящему прекрасного взаимодействия с закулисными ненавистниками.

ПОКАЖИТЕ, ЧТО ВЫ ЧЕЛОВЕК

Легко попасть в ловушку и начать думать о клиентах как о статистических единицах, особенно когда в рамках многих типичных подходов к оценке работы с закулисными жалобщиками внимание уделяется среднему времени, затрачиваемому на решение проблемы, или общему числу обращений по электронной почте. Далеко не редкость, особенно в крупных компаниях, пренебрежение к тому факту, что каждое «5-процентное увеличение» или аналогичная тенденция состоит из десятков, сотен или тысяч отдельных клиентов, у которых своя жизнь, сопровождаемая теми или иными обстоятельствами. Никто не звонит в компанию и не пишет ей по электронной почте просто ради удовольствия. У людей возникают проблемы, и они нуждаются в помощи. И самый лучший способ начать «обнимать этих ненавистников» – проявить свою человечность, одновременно относясь с уважением к их человеческому достоинству.

Подобное отношение, в рамках которого личное и человеческое не заменяется на нечто бездушное и машинальное, требует сильной и постоянно развивающейся культуры обслуживания клиентов в компании.

По словам Стива Куртина, автора книги «Удивите своих клиентов», компания Delta Airlines применяет интересный и эффективный метод для обеспечения того, чтобы ее сотрудники службы поддержки, общаясь с клиентами, проявляли человечность. Компания подчеркивает «присутствие» при обслуживании клиентов и говорит, что, если ее представители не могут вспомнить трех своих последних клиентов, значит, они просто дают механически ответы, а не ведут себя как люди. «Сотрудники, которые дают машинальные ответы или просто «отбывают номер», могут быть единственным серьезным препятствием для компаний, стремящихся к неизменно высокому уровню удовлетворенности клиентов», – написал Куртин в своем блоге об инициативе компании Delta.

Он также говорит, что у каждого сотрудника не одна работа, а две: «Работа каждого сотрудника состоит из рабочих функций (обязанностей, связанных с выполнением поставленных задач) и сущности работы. Выдача посадочного талона – рабочая функция. Установление человеческих отношений – сущность работы. Многие сотрудники почти полностью сосредоточены на рабочих функциях. Результатом является точно выполненная работа, которая соответствует стандартам. Однако в ее процессе клиенты компании часто получают однородный, скучный, не ознаменованный никакими событиями сервис, и никакой человечности в отношениях между такими сотрудниками и клиентами не проявляется» ¹⁰⁰.