GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка

Совершенно очевидно, что клиенты предпочитают унификацию данных. Найдите способ, чтобы начать двигаться в этом направлении. Возможно, вам потребуется перестроить структуру команды обслуживания клиентов. Вероятно, вам понадобиться изменить способ фиксации данных, способ их хранения и доступа к ним. Не исключено, что вам придется делать и то, и другое.

И РЕШАЙТЕ ПРОБЛЕМУ

Один из принципов современного маркетинга и обслуживания клиентов заключается в том, чтобы уметь слушать. Это настолько распространенная аксиома, что она уже утратила всякую предписывающую силу. И почти не помогает сделать следующий шаг. Да, вы должны слушать своих клиентов, но гораздо важнее решать их проблемы, а не только выслушивать их.

Люди, работающие с закулисными ненавистниками, должны иметь способность и возможность добиваться фактического решения проблем клиентов. Все остальное будет пустыми словами, приведет к потере времени и станет лишь сердить клиентов.

Существуют две причины, по которым люди, отвечающие на телефонные звонки или на электронные письма, не могут решать проблемы клиентов.

Первая заключается в том, что сотрудники не знают, как решать проблемы. Это можно исправить. Сбор и анализ всех жалоб и проблем (подумайте о том, чтобы распечатывать электронные письма и делать транскрипты телефонных звонков), программное обеспечение от Clarabridge и других фирм облегчают подобную задачу для крупных компаний. Помимо этого, работайте со своими сотрудниками в группах, проводите с ними тренировки, чтобы каждый, кто взаимодействует с клиентами, понимал, как именно решать все типичные (и даже необычные) проблемы.

Людям, взаимодействующим с клиентами, нужно знать столько же о бизнесе компании (или даже больше), сколько о нем знают сотрудники других отделов. Укомплектовывание отдела обслуживания клиентов низкооплачиваемыми и малоквалифицированными сотрудниками, которых легко можно заменить, обречено на провал.

И хотя данная глава посвящена тому, как «обнимать закулисных ненавистников», нельзя не отметить, что неправильный подбор персонала в отдел клиентского сервиса для работы по публичным каналам создаст еще больше проблем. Во многих компаниях распространено убеждение, что люди, общающиеся с клиентами в Facebook, Twitter и других подобных местах, должны всегда быть молодыми, потому что они «выросли на всем этом» и привыкли к технологическим новинкам. Это имеет смысл только тогда, когда эти молодые люди также хорошо разбираются в бизнесе компании и ее культуре. Если им постоянно приходится спрашивать кого-нибудь, как решить ту или иную проблему, то преимущества, получаемые благодаря их легкости обращения с новыми технологиями коммуникации, будут сводиться на нет медленными ответами клиентам. Легче научить сотрудника пользоваться Twitter, чем разъяснять ему тонкости бизнеса компании.

В конечном счете прекрасное обслуживание клиентов связано с пониманием. Как пишет Ли Кокерелл в книге «Клиент всегда прав»: «Знание – сила, знающий сотрудник может превратить слабо заинтересованного человека в покупателя, а человека, собирающегося совершить всего одну покупку, в постоянного покупателя. Все мы знаем, какое раздражение вызывают некомпетентные сотрудники» ¹⁰⁷.

Вторая причина, по которой не удается решать жалобы клиентов, состоит в том, что компания не считает эти жалобы заслуживающими полноценного внимания. Это часто является следствием господствующей в компании культуры, когда клиентский опыт не рассматривается как нечто ценное.

Мелинда Массе столкнулась с этим в одном популярном техасском ресторане неподалеку от дома. Вот что она рассказала Питеру Шенкману, автору книги «Zombie Loyalists». Она заказала десерт, и менеджер спросил, не желает ли она другого десерта. Она ответила, что не желает. Тогда менеджер сообщил ей, что у них сейчас нет того десерта, который ей нужен, но в следующий раз он обязательно будет (специально для нее). Когда Мелинда приходила в этот ресторан еще два раза, происходило то же самое: она заказывала десерт (и ей даже говорили, что он есть в наличии) и в ответ снова слышала от менеджера, что десерта этого сейчас нет, но он обязательно будет в следующий раз специально для нее. Да, Мелинду выслушивали, но ее проблема так и не была успешно решена.

Как вспоминала Мелинда: «Я решила больше не ходить в этот ресторан. Но знаете, что хуже всего? Я была бы рада, если бы менеджер просто сказал: «Мне очень жаль», а затем предложил бы мне уместную скидку или не брал бы с меня денег за бокал дешевого вина, которое я пила. Но они так и не захотели как-то исправить текущую ситуацию; речь всегда шла о «следующем разе».

Нельзя просто признавать наличие проблемы, потому что, даже если вы просто даете ответ, вы тем самым побуждаете клиентов надеяться на то, что их проблема будет решена. Затем, когда вы не так решаете проблему, это порождает дополнительную волну разочарования со стороны клиентов (как это произошло с Мелиндой). Если вы отвечаете, будьте готовы взять на себя взаимодействие с клиентами до успешного решения их проблем.