Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 2. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) производства на судоремонтном заводе, Владивосток, 1985-1988, 2006 годы

Я должна сказать, что для производства характерен очень жесткий стиль отношений между людьми. Раньше я просто не представляла, что можно жить в такой ситуации. Для меня как для женщины такой уровень жесткости постановки вопросов очень тяжело переносится. Да и не только для женщины, но и вообще для человека работающего в науке, где существует этот «сопливый» этикет и нет никакой ответственности за свои действия. На производстве все иначе, здесь царит полная ответственность. Если уж мы сделали расчет цеховых планов и настояли на том, что был принят наш вариант, а не вариант планово-диспетчерского отдела, то как только цеха начинали не выполнять план, начальник планово-диспетчерского отдела бежал к нам и требовал, чтобы мы разбирались в обстановке. Мы шли на полную ответственность за все, и ошибаться нам было никак нельзя.

Очень важный момент заключался в том, что мы на заводе были людьми «со стороны». В значительном большинстве случаев цеха сами знают, откуда произрастают все безобразия и что нужно сделать, чтобы их устранить. Я уже говорила, что из общего количества всех мероприятий, которые были нами внедрены, не менее 70% основывались на предложениях цехов и лишь около 30% мы придумали сами. Наши предложения были, может быть, более серьезными, но 70% предложений все-таки выдвинули цеха, причем в ряде случаев их предложения оказывались более зрелыми, чем наши. Наша задача заключалась в основном в том, чтобы понять, что говорят эти разумные люди и изложить эти предложения директору как бы от своего имени. При этом цеха прекрасно понимают эту директорскую психологию, шли напрямую к нам, говорили, что уже не раз выносили эти предложения на рассмотрение руководства, объясняя ему, что в таком «бардаке» работать нельзя. Они выходили с этими предложениями, но никто не желал их слушать. Все это цеховые работники совершенно открыто нам объясняли и говорили, что «пробить» их предложения через дирекцию можем только мы, посторонние для завода люди, опирающиеся на авторитет науки, и это действительно было так, это явление принимало потрясающие формы. Вот мы обсуждаем в цехе какой-то вопрос. Возле нас собирается целая куча бригадиров, мастеров и прочего состава цеха. Все эти люди сидят вокруг нас и долго и нудно вкладывают в наши тупые головы свои предложения, которые поначалу ми просто не в состоянии правильно понять. Мы за ними записывали, а потом спрашивали: «Мы правильно поняли?» Они отвечали: «Вот это правильно, а вот здесь ты неправильно говоришь». Я их долго выслушивала, а потом вставала и говорила «речь», которую собиралась произнести у директора. Спрашиваю: «Все правильно я сказала?», они говорят: «Все правильно, только не перепутай то-то и то-то». После этого я шла к директору, а весь народ сидел в цехе и ждал пока я вернусь. Я возвращалась и говорила: «Ура, ребята, директор согласен».

В этой ситуации моим плюсом было то, что у меня нет никаких ученых степеней. Недоверие к науке везде страшнейшее. Производственники знают, что научные сотрудники пишут диссертации, что эти диссертации никому не нужны, и что пишущие диссертации что-то с этого имеют. Поэтому на протяжении довольно долгого времени работники завода относились ко мне не очень доверчиво и все проверяли, не начнется ли у меня писание этой самой диссертации. И еще очень важно было то, что мы не имели с этого завода никакого дополнительного заработка. Жадность науки в отношении материалов для диссертации, дополнительных заработков и справок о внедрении на заводах очень хорошо известна.

Вопрос: Можно ли провести такую реорганизацию человеку, который сам является работником данного завода?

Нет, это абсолютно исключено. Будучи главным экономистом, Вы бы эту работу не сделали, для этого нужно занимать должность не ниже заместителя директора, а может быть, и самого директора.

Вопрос: Начальник отдела труда и заработной платы тоже не смог бы сделать такую работу?