Говорите прямо и открыто или Пипец

Эта техника приглашает другого человека столкнуться с самим собой. Она работает в тех случаях, когда человек уже осознал свою ошибку, но вы до конца в этом не уверены. Техника эффективна и с теми, кто способен проанализировать ситуацию и дать ответ. Я научился ей у моего бывшего начальника, упомянувшего как-то об ошибке, которую я сделал во время собрания. Он посыпал мне соль на рану, поскольку мне самому было неприятно мое поведение, и я знал, как его исправить. После того, как я сказал ему об этом, он перестал упоминать об ошибках, о которых я и сам знал. Вместо этого он задавал мне следующие вопросы: «Эйб, если бы ты столкнулся с этой ситуацией сейчас, то что бы ты сделал по-другому?» Или «Я слышал, как ты говорил по телефону. Если бы ты мог повернуть время вспять, что бы ты изменил в своем поведении?»

16. ТЕХНИКА «Я-ПОСЛАНИЙ»

Данная техника особенно эффективна с людьми, которые склонны критиковать как морализирующий и нападающий родитель, который вызывает в других чувство обиды и заставляет их оправдываться. При этом они используют «ты-послания», например: «Ты никогда не делаешь то, что обещаешь»; «Ты обещал это сделать, так почему не сделал?» и т.д. Техника непрерывных «я-посланий» вызывает в собеседнике желание слушать и слышать. Например: «Я вне себя, когда ожидаю получить этот отчет и не получаю его в срок. И я после этого не могу работать». Или «Я испытываю глубокое разочарование, когда мои договоренности нарушаются. Я бы чувствовал себя лучше, если бы знал, что контракт есть контракт и ничего не будет изменено». Обычно эта техника эффективна с бунтарями по натуре. А с Ребенком и надо вести себя, как Ребенок.

17. КОМБИНАЦИИ ТЕХНИК ДИПЛОМАТИЧНОЙ КОНФРОНТАЦИИ

Допустим, вы менеджер и собираетесь дипломатично конфронтировать человека, который, не спрашивая вас, уже принял решение обратиться за советом тогда, когда сам сочтет нужным это сделать. Вы ему говорите: «Я знаю, что вы все тщательно продумали, когда приняли это решение. Вы хотели, чтобы ваш отдел был успешным в реализации этого проекта, и вы думали, что подали хорошую идею (благородные мотивы). Я также знаю, что вас поджимают сроки (сохранение лица). Я просто хотел бы, чтобы вы спросили меня о моем мнении до того, как вы приняли решение (просить о том, что хочешь). Я знаю, что могу обсудить это с вами, потому что в прошлом вы прислушивались к моему мнению (позитивная концовка)».

Дипломатичная конфронтация — дело непростое, так как человеку трудно выражать свой гнев, опасения и тревоги. Однако она абсолютно необходима, если вы хотите стать эффективным коммуникатором. Все эти простые идеи и техники сослужили хорошую службу мне и моим клиентам. Выучите понравившиеся вам техники наизусть и используйте их всю оставшуюся жизнь. Чем больше вариантов, тем больше у вас шансов на успех.

Модель «транзактное лидерство»

Кен Бланшард и Пол Херси, авторы теории ситуационного лидерства, вдохновили меня на создание Модели Транзактного Лидерства.

В основе этой модели лежит мое глубокое убеждение в том, что все сотрудники выигрывают, получая пусть даже умеренную степень поддержки от своего руководителя, и что важным элементом эффективного лидерства является надлежащее лидерство.

Этот разумный и практичный подход говорит о том, что степень руководства и раздача поглаживаний, осуществляемые лидером, основываются на его оценке работы сотрудников в каждой отдельной области ответственности, и степени уверенности сотрудника в своей текущей способности выполнять поставленные перед ним задачи.

Данная модель в равной степени эффективна на работе, дома и в сфере образования. Диаграмма Транзактного Лидерства иллюстрирует данный подход.

ОБОЗНАЧЕНИЯ:

Уверенность: Сотрудник определяет, насколько он уверен в своей способности выполнить основные должностные обязанности.

Работа: Лидер оценивает эффективность работы сотрудника при выполнении основных должностных обязанностей.

Директивное поведение: При высоком уровне директивного поведения лидер тратит много времени, предоставляя ответы на вопросы: кто, что, где, когда, зачем и как. Высокая директивность — это микроуправление. Низкий уровень директивного управления означает делегирование полномочий.

Поддерживающее поведение: При среднем уровне поддержки руководитель дает позитивные поглаживания за то, что сотрудник делает, и за то, какой он есть, предоставляет конструктивную обратную связь и готов к общению в форме диалога. При умеренном уровне поддержки руководитель делает то же самое, но в меньшей степени.