Грабли в сторону

Начало процедуры оценки схоже с методом капитализации – определяется денежный поток первого года после смены владельца и ставка дисконтирования. Далее выбирается срок жизни (полезного использования) бизнеса, обычно от 3 до 5 лет. Самый сложный момент – построение прогноза будущего денежного потока на каждый год прогнозного периода. Дело в том, что «нарисовать» можно любые цифры. Проблема в том, чтобы найти того, кто бы вам поверил. Затем денежный поток каждого года дисконтируется (читай: умножается) на дисконтный множитель, который уменьшается с каждым годом в геометрической прогрессии. При ставке дисконтирования в 25% множитель первого года будет равен 100/(1,25) = 0,8, а пятого года 100/(1,25) в пятой степени, т. е. 0,3276. Другими словами, доход пятого года сегодня будет стоить меньше трети от номинала.

Следующая операция – сложение дисконтированных денежных потоков прогнозного периода. Таким образом получается стоимость бизнеса в прогнозный период. Далее возникает вопрос: а что в последующие годы, в так называемый постпрогнозный период? Существуют два сценария: 1) так называемая «реверсия». Предполагается, что компания будет продана, и полученная сумма, дисконтированная на множитель пятого прогнозного года, и есть стоимость реверсии. Эта сумма прибавляется к стоимости прогнозного периода; 2) определение пролонгированной стоимости, или стоимости в бесконечный периода. Денежный поток первого года постпронозного периода делится на ставку дисконтирования и умножается на дисконтный множитель первого года постпрогнозного периода. В большинстве случаев это даёт 30-40% прибавки в цене.

На заключительном этапе стоимость бизнеса корректируется на величину собственного оборотного капитала (СОК). При избытке СОК относительно нормативных показателей стоимость компании увеличивается на сумму превышения, при недостатке – уменьшается. Логично, ничего не попишешь.

Ели вы применяете два или три подхода к оценке бизнеса, то необходимо их согласовать, усреднив при помощи весовых коэффициентов. Веса придаются согласно величине вклада того или иного подхода в общую стоимость. Если сумма, полученная с применением одного из подходов, сильно (более чем на 30%) отличается от сумм, полученных с помощью двух других (или одного другого) подходов, то ею можно пренебречь. Просто изначально этот подход был выбран неверно. Хорошая иллюстрация случая, когда имущественный комплекс просто «подавляет» денежный поток.

Существует ещё как минимум два адаптированных мною под российскую действительность метода – метод избыточной прибыли и метод множителя дискреционных доходов владельца бизнеса. Но это тема других публикаций.

Стоимость компании сквозь призму управленческого учёта

Давайте вспомним историю становления рыночных отношений в нашей стране. Правительство и фискальные органы создавали и утверждали стандарты и правила бухгалтерского учёта с единственной целью – пополнение казны любыми способами. Количество всевозможных налогов и сборов, федеральных и местных с «драконовскими» ставками превышало все мыслимые и немыслимые пределы. Не секрет, что бухгалтерская отчётность большинства частных компаний не отражала реального финансового положения и доходности бизнеса. Существовала т. н. «чёрная» бухгалтерия, ведущаяся в секретных тетрадях и книгах и хранящаяся, как правило, в гаражах предпринимателей, а то и вовсе уничтожаемая.

Понятно, что в таких условиях невозможно было рассчитать рыночную стоимость бизнеса. Для стороннего инвестора подтверждение реальной доходности представляла значительную трудность, а ставка дисконтирования зашкаливала по причине «прочих особенных рисков», чаще всего налоговых. Ситуация стала меняться в лучшую сторону в 1995 г., когда международная аудиторская фирма «Андерсен Консалтинг», входившая в тогдашнюю «большую шестёрку», стала практически насаждать в России понятие «управленческий учёт». Проводилось множество конференций и семинаров по всей стране, публиковались статьи и разъяснительные материалы.

Главный упор делался на то, что управленческий и бухгалтерский учёт хоть и взаимосвязаны, но построены на абсолютно разных принципах и посылках. Задача главбуха – свести баланс к «0», при этом не допустив явных ошибок в исчислении налоговой базы. Задача управленческой отчётности – дать информацию владельцам о реально финансовом состоянии компании для принятия стратегических решений и бизнес-планирования. Как выяснилось позднее, главный бухгалтер и финансовый директор – абсолютно разные люди по менталитету и психотипу личности. И если компания в силу своего размера не может позволить себе такую роскошь, как финансовый директор, то управленческий учёт лучше всего вести самому предпринимателю, а не бухгалтеру. Усиление конкуренции заставило большинство предпринимателей освоить азы управленческого учёта и наладить и даже автоматизировать систему движения информации в компании. Однако ещё есть немало владельцев бизнеса, не отличающих управленческий баланс от бухгалтерского.