Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

К середине года Шварц пополнил структуру торгового штата региональными вице-президентами, которые руководили примерно дюжиной менеджеров по продажам в подразделениях. Все вице-президенты имели опыт в продажах. «Эта структура способна расширяться дальше, – думал Шварц. – Она может изменять масштабы. И она не зависит от меня, или от Роба, или Эндрю». Несмотря на то, что намеченные Соломоном показатели дохода компании были довольно амбициозными, торговый персонал достиг их в течение 11 месяцев 2010 г.

Ключ к созданию «контролируемого хаоса», в котором пребывала компания, заключался в создании базовых структур, которые возможно быстро внедрить во все отделения Groupon. «Мы во многом похожи на сборочный конвейер», – считает Соломон.

За восемь недель до открытия нового отделения в Groupon нанимали специалистов по продажам. Двое или трое из них начинали обзванивать предпринимателей из той местности, где должно было открыться новое представительство, и заключать с ними сделки. «После этого вы запускаете новое отделение», – пояснил Соломон. Когда процессы были налажены, Groupon просто «закидывал» все больше людей в эту «топку», и, казалось, пламя никогда не потухнет.

15 мая 2010 г.

Спустя два месяца после встречи Эндрю Мэйсона с Оливером Самвером в чикагском аэропорту генеральный директор Groupon написал разработчику Стивену Уокеру сообщение о том, что компания собиралась приобрести CityDeal. В это время, в воскресенье, Уокер сидел в кафе и работал. Мэйсон находился в другом кафе. Уокер пригласил его присоединиться. Когда Мэйсон приехал, он попросил Уокера перепрограммировать селектор городов на сайте Groupon, так как компания уже охватывала не две страны, а 15. Как только разработчик взялся за это задание, зазвонил телефон Мэйсона. Звонили из The Wall Street Journal.

Наблюдая за тем, как Мэйсон дает одному из ведущих национальных бизнес-изданий эксклюзивное интервью по поводу предстоящей акции, Уокер подумал: «Неужели это то, с чем ты ежедневно сталкиваешься? Тебе всего лишь 29!»

На следующее утро заголовок The Wall Street Journal гласил: «Сайт коллективных покупок Groupon приобретает немецкую компанию CityDeal».

Groupon купил свою копию в обмен на акции, которые могли добавить к финансовому портфелю братьев Самвер миллиард долларов при условии успешного первичного размещения акций на бирже, хотя сама немецкая компания в то время оценивалась примерно в $125 млн. Бизнесмены Самвер не были заинтересованы в управлении международным бизнесом в долгосрочной перспективе, но они согласились сотрудничать с Groupon на протяжении 2011 г. Это принесло существенную пользу обеим компаниям.

Глава 14

Тот факт, что компания Groupon была меньше своего европейского аналога, чрезвычайно развеселило сотрудников CityDeal, когда Мэйсон обратился к ним с речью в берлинском представительстве спустя несколько недель после объявления о покупке этой компании.

«За всю свою жизнь я никогда не видел и не слышал о таких темпах расширения, которых достигла ваша компания», – сказал он молодым сотрудникам. Новый лидер CityDeal, потрясавший пышной бородой и косматой шевелюрой, которые словно подчеркивали, что суровая чикагская зима ему не страшна, снова вызвал бурный смех аудитории, пообещав: «Мы не собираемся использовать подход, к которому прибегла Америка во время вторжения в Ирак».

Удивительно, но «вторжение» вскоре начала немецкая компания. Это стало положительным моментом, о котором генеральный директор выразился так: «Я был в полном восторге от компании, которую мы строили вместе. Она действительно имеет огромнейший потенциал и может превратиться в один из культовых брендов XXI века».

Эти слова подразумевали продолжение энергичного расширения компании на международные рынки, которое не прекратилось с началом 2011 г. Соломон дополнил список своих достижений выходом на важнейшие рынки: «крупные страны Западной Европы, США, крупные государства Азии, а также Бразилия. Рынки Бразилии, Кореи, Японии, Китая важны для компании, но если там вас постигнет неудача, то ничего страшного не произойдет. Надо стать лидером в США, Великобритании, Германии, Франции. И еще в нескольких странах, которые значимы для нашего успеха».

Братья Самвер подключились к делу, контролируя бразильский рынок, остальную часть Латинской Америки, а также некоторые азиатские рынки. «Это был удачный шаг, поскольку если вы выходите на тот или иной рынок раньше конкурентов, то у вас есть очень неплохие шансы стать лидером, – сказал Соломон. – Братья Самвер – исключительно активные люди, и это они вывели нас на эти рынки. Причем дела там идут хорошо. Если бы у нас не было таких партнеров, то мы бы не присутствовали по всему миру».