Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Groupon удалось найти «фишку», которая не давалась гигантами из Кремниевой долины: «подключить» местных предпринимателей к глобальному механизму электронной коммерции, а затем предоставить выгодные предложения напрямую миллионам потребителей по всему миру. При условии правильной работы этой схемы она могла стать коммерческим прорывом, который позволил бы Groupon встать на один уровень с Amazon – создателем единственного в 90-е гг. XX в. онлайнового гипермаркета. Очевидно, что Groupon – это особенная компания, но ведь и предложение Google было просто исключительным.

Являясь крупнейшей технологической компанией в мире, Google могла бы предоставить Groupon невероятные преимущества. Интеграция сервиса «скидка дня» в наиболее мощную поисковую систему могла бы существенно повысить доступность коммерческих предложений. При этом руководство YouTube, назначенное после приобретения данного сервиса компанией Google, вежливо предложило коллективу Groupon возможность работы в качестве полностью автономного коммерческого подразделения. Казалось, что Google делает все возможное, чтобы заставить Groupon заключить сделку.

Итак, теоретически предложенная модель работала. Но создатели Groupon, в том числе и Мэйсон, испытывали навязчивое ощущение, что YouTube слишком рано дали себя купить. И даже несмотря на то, что сумма предложения практически в четыре раза превышала ту сумму, которой добились создатели YouTube, команда из Чикаго не могла отделаться от чувства, что они слишком спешат. Однако каждый аргумент, направленный против окончательного оформления сделки, сталкивался с одной и той же цифрой: $6 млрд.

Переговоры затягивались, и в результате большая часть членов правления Groupon поддержала идею продажи компании. Лефкофски также склонялся к продаже, Соломон был готов принять любой исход, а Мэйсон одновременно хотел продолжать руководство компанией и сотрудничать с Google, если эта компания поможет Groupon быстрее осуществить их цель по созданию новой торговой экосистемы. Мэйсон был в восторге от тех возможностей, которые лидер онлайнового поиска может предоставить их компании, хотя его и беспокоила перспектива проигрыша.

Однако некоторые ключевые фигуры компании – а именно член правления Кевин Эфрузи, человек, благодаря которому Accel Partners инвестировала в только что созданный Facebook, – призывали Groupon проверить, чего они могут достичь, оставаясь самостоятельными. К лагерю сторонников независимости присоединился и наблюдатель из совета директоров Роджер Ли, главный партнер компании – рискового инвестора – Battery Ventures, а также один из инвесторов Groupon.

Немецкий предприниматель Оливер Самвер, крупный акционер Groupon, не мог определиться по данному вопросу и вертелся, как флюгер. В один день он настаивал на немедленной продаже Google; на другой – доказывал, что компания Groupon должна остаться независимой, поскольку в скором времени валовой объем продаж увеличиться до рекордных $200 млн в месяц, тогда как на тот момент эта цифра равнялась $50 млн. Прогнозируемый показатель продаж казался безумием. Но ко второй половине 2011 г., меньше чем через год, валовой объем продаж Groupon достиг $400 млн в месяц.

В первых числах декабря наступил момент, когда нужно было принять окончательное решение. Соломон твердил своим коллегам, что если они откажутся от крупнейшей сделки, в которой когда-либо участвовала начинающая интернет-компания, то в итоге будут выглядеть либо как самые отъявленные идиоты в мире, либо как невероятно храбрые парни. Мэйсон привлек Нитина Шарму, специалиста по информационным технологиям, чтобы тот сделал презентацию для Лефкофски, Кивелла и Соломона. Шарма произвел определенные расчеты, и, опираясь на его ошеломляющие прогнозы, согласно которым Groupon может вырасти в десять раз, если она полностью оптимизирует свои процессы, он настоятельно порекомендовал компании сохранить свою независимость.

Узнав об этом, все стали определяться со своей позицией. Лефкофски был на взводе и уже был готов не есть и не спать все 18 месяцев, если проблемы, связанные с антимонопольным регулированием, задержат сделку с Google. Но представленные прогнозы совпадали с интуитивным чувством основателей Groupon, которое говорило им, что их бизнес-модель модель, по большому счету неиспользованная, имеет огромные перспективы развития.

В течение шести недель, на завершающей стадии переговоров с Google и Yahoo! произошел всплеск продаж, которые составляли уже $50 млн в месяц, то есть увеличились в два раза по сравнению с показателями тремя месяцами ранее. Руководство Groupon задалось вопросом: сможет ли их компания достичь оборота $1 млрд в 2011 г. или даже $2 млрд?