Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Однако многие специалисты по продажам начали выражать свое недовольство по поводу применения нового, более научного подхода. Георгиадис понимала это, но в определенной степени это обстоятельство ее огорчало. «Если вспомнить первый год существования компании, то в то время она была полна молодых, энергичных торговых агентов, которые были первооткрывателями этого рынка в каждом городе. Им нужно было лишь заключить несколько выгодных сделок и проконтролировать их осуществление. Каждое предложение было новым и особенным; никто, кроме них, этим не занимался. Поэтому они чувствовали себя независимыми предпринимателями. Сейчас же компания переходит на новый этап своего развития, ей нужны не просто независимые предприниматели; у нас есть клиенты с определенными ожиданиями, которым мы должны соответствовать».

Указав торговому персоналу, когда и какие скидки следует продавать, Groupon направила свои усилия на то, чтобы синхронизировать направление, в котором двигался отдел по разработке продуктов с насущными потребностями компании. В конце 2010 г., во время запуска обреченного на неудачу сервиса Groupon Store, по словам Георгиадис, «разработчики продуктов начали работать сами по себе». «Они думали: “Если я запущу этот новый продукт Now или если я внедрю сервис Smart Deals или еще что-то инновационное, то оно продвинет нас на следующий уровень”. Но мы упустили из виду тот факт, что наша компания зависит от технологий настолько же, насколько от продаж. Важно соблюдать баланс, объединять эти области», – добавила Георгиадис. Ключевым моментом в этом стремлении стало привлечение «ветерана» из компании Amazon Джеффа Хольдена, к управлению отделом по разработке новых продуктов, а также Рича Уильямса, также из Amazon, который возглавил отдел международного маркетинга.

Это был период практически непрерывной реорганизации компании, которая стремилась к совершенствованию и структурированию своих рабочих процессов. «Когда ваш бизнес растет так быстро, вы понимаете: то, что работало два месяца назад, теперь уже устарело, – сказал Стивен Уокер, главный разработчик. – Один из самых важных аспектов заключается в том, что следует вовремя понимать, когда что-либо работает или не работает, и не стоит ждать, пока оно устареет настолько, что его придется выкинуть».

К середине сентября Groupon претерпела уже такую масштабную реорганизацию, что 1700 из 2000 сотрудников компании в США, как сказала операционная директор, «полностью сменили свой функционал». Ресурсы были перенаправлены из областей, пребывающих в застое, на выполнение критически важных задач.

Вместе с новыми должностями появились и новые структуры в иерархии компании, призванные облегчить положение Мэйсона, которому приходилось напрямую контролировать деятельность огромного количества менеджеров, и тем самым снизить напряженность в отношениях между отделами компании. «Когда я пришла в эту компанию, отдел продаж воевал с редакторами, редакторы ругались с отделом по обслуживанию клиентов, а менеджеры, ответственные за регионы, отражали нападки со всех сторон, – вспоминает Георгиадис. – Я проводила по полдня в роли арбитра, разнимая воюющие стороны. А затем сказала себе: “Нам всем нужно играть в одной команде по одним и тем же правилам”. Ведь куда интереснее выигрывать всей командой, однако это было крайне сложно осознать, потому что никто на это не обращал особого внимания. Но стоит помнить, что враг всегда находится снаружи, а не внутри».

Профессиональный уровень сотрудников также представлял собой проблему: некоторые из старых кадров больше не соответствовали занимаемым должностям, а новичкам зачастую не хватало предпринимательской жилки. Однажды летним вечером Уокер встретился с Мэйсоном. Теперь, управляя крупным коллективом, Уокер спросил: «Как передать новым людям свое видение?» Когда сам Уокер пришел работать в Groupon, ему платили за 40 рабочих часов в неделю, но он поклялся никогда не покидать офис раньше Мэйсона.

«Как добиться того, чтобы новый сотрудник приходил в компанию с чувством, будто он ею владеет, с таким же чувством, которое испытывают люди, которые проработали в этом месте целую вечность и видели, как эта компания выросла с нуля?» – думал Уокер. Этот вопрос – один из самых сложных, с которым приходилось сталкиваться любой компании, которая прощается с «детством» и переходит в «подростковый возраст». Правильный ответ был чрезвычайно важен для Groupon, поскольку от него зависело, сможет ли компания быть успешной в течение продолжительного периода времени.