Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Тем временем Amazon продолжала открывать «магазины» для новых категорий товаров, увеличивать рыночную долю, расширять аудиторию постоянных покупателей, делать дальновидные приобретения и повышать валовую выручку, которая за первые пять лет существования компании взлетела с $500 000 до $3 млрд. Если вы интересуетесь конкретными цифрами, то стоит сказать, что в 2011 г. чистая прибыль Amazon составила $631 млн при объеме выручки $48,08 млрд. Обращаясь к тем, кто осуждал высокий уровень расходов компании в ее ранние годы, в 2000 г. Бэзос в интервью газете The Seattle Times сказал: «Наша стратегия совсем не изменилась, и она продолжает оставаться таковой. Эта модель работает. Я имею в виду инвестиционную фазу этой модели, и мы полным ходом двигаемся в этом направлении».

Одно из главных скрытых различий между Groupon и Amazon заключается в том, как их модели влияют на экономику на местном уровне. В Вашингтоне, где расположена штаб-квартира Amazon, а также в 11 других штатах, где в 2011 г. находились товарные склады или центры обслуживания клиентов этой компании, она создает множество рабочих мест и имеет высокие прямые расходы. Groupon же стимулирует продажи местных компаний в каждом городе, в котором она представлена. В результате Groupon гораздо больше воздействует на местную экономику, чем Amazon, которая, подобно национальным сетям гипермаркетов, направляет потоки денежных средств на главную «базу». Тогда как $68 из $100, потраченных потребителями в местной компании, остается в данном регионе, только $43 из $100, потраченных в сетевой компании, идет развитие местной экономики.

Эти данные приводятся в исследовании коммерческих предприятий Чикаго, проведенном фирмой Civic Economics от лица местного представительства Торговой палаты.

В тех случаях, когда национальная сеть лишь виртуально присутствует в том или ином регионе, то разница между тем, какое количество средств остается в местной экономике, а какое направляется в главный офис компании, становится еще больше. Поэтому чем активнее местные предприниматели используют Groupon в качестве эффективного маркетингового инструмента, тем сильнее компания стимулирует экономическое развитие того или иного города. В этой связи благоразумным было решение Groupon о том, чтобы предоставить своим клиентам скидку на покупки в местных магазинах в течение сезона отпусков. «Скидка на “местные покупки” является еще одним доказательством того, что покупателям не приходится делать трудный выбор между поддержкой местных предприятий и поиском выгодных цен», – сказал Рич Уильямс, старший вице-президент Groupon по международному маркетингу.

Даже бизнес-модель компании в сравнении с моделью Amazon выглядит более привлекательно, хотя это не означает, что Groupon не может потерпеть неудачу. Полностью она еще не опробована, и не исключено, что компанию ждут неприятные открытия. А руководство Groupon может оказаться не таким дальновидным, как руководство Amazon. Однажды, когда решение о будущем компании Бэзоса было еще неопределенным, он сказал: «Большинство молодых компаний проваливается, но, как правило, делает это медленно. Может пройти шесть или семь лет, прежде чем такая компания обанкротится».

Итак, что же может погубить Groupon? Ведь компания, штаб-квартира которой раньше располагалась там, где сейчас обосновалась Groupon, стала первооткрывателем революционной концепции торговли, однако впоследствии была побеждена на собственном «поле». В 1872 г. компания Montgomery Ward открыла для людей торговлю путем заказов по почте и была лидером в этой области до тех пор, пока Sears не начала выпускать более обширные каталоги товаров на рубеже XX столетия. Безусловно, Ward’s продержалась еще одно столетие, но ей пришлось приспосабливаться к новым условиям, открывая супермаркеты, тем не менее компания Sears продержалась дольше.

Если кто и способен превзойти Groupon, то, скорее всего, это будет продвигаемый Бэзосом проект LivingSocial, выручка которого в 2011 г. достигла $245 млн, при этом было обеспечено финансирование на сумму $400 млн в апреле того же года, что позволило оценить эту компанию в $3 млрд. Однако именно осознание того факта, что начинающий соперник может создать угрозу Groupon как лидеру в данной рыночной категории, стимулировало агрессивную стратегию по расширению компании. Отчасти эта стратегия появилась благодаря рекомендациям Лефкофски и Кивелла, а также некоторых членов правления. «У нас не было опыта по такому интенсивному расширению, – признался главный редактор сайта Аарон Вит. – Если бы руководство не подталкивало нас к созданию новых представительств повсюду, где это возможно, то мы бы сожалели об этом всю оставшуюся жизнь». Ведь молодые руководители компании, возможно, находились в нерешительности. А это бы немедленно погубило бизнес. «Мы изобрели модель, но многие ее элементы можно без труда скопировать, – отметил Вит. – Для нас важно быть первыми на каждом рынке. Эта ситуация напоминает золотую лихорадку».