HBR Guide. Эмоциональный интеллект

Идея вкратце

• В принятии решений участвуют подсознательные процессы, которые нейробиологи называют «распознавание паттернов» и «маркировка эмоций». Обычно они быстро приводят к правильным выводам, но подвержены когнитивным искажениям.

• Менеджерам следует изыскать систематизированные способы распознавания источников искажений – авторы называют их «условия с индикаторами риска» – и разработать меры предосторожности после расширенного анализа, более масштабных обсуждений и улучшения управления. Авторы определили три варианта условий со следующими индикаторами риска.

– Личная заинтересованность, которая согласно исследованиям негативно влияет даже на лучших профессионалов, в том числе врачей и аудиторов.

– Искажающая привязанность к людям, местам и вещам – например, нежелание руководства продавать свое бизнес-подразделение.

– Ложные воспоминания, кажущиеся уместными и сравнимыми с данной ситуацией, но которые при этом ведут в неверном направлении, поскольку затуманивают важные отличительные признаки.

• Используя описанный в статье подход, компании смогут избежать многих ошибочных решений, причиной которых являются особенности функционирования мозга.

Идея на практике

Руководители быстро принимают решения, распознавая паттерны в сложившихся обстоятельствах, а затем реагируют на эмоциональные ассоциации, связанные с этими паттернами. Чаще всего схема работает удачно, но при наличии отклонений в эмоциональных ассоциациях может приводить к серьезным ошибкам.

Пример. Когда Wang Laboratories выпустила собственный персональный компьютер, ее основатель Ань Ван решил создать новую операционную систему. Ван был убежден, что IBM когда-то обманула его, и не хотел, чтобы его продукт имел к ней хоть какое-то отношение.

Чтобы обезопасить себя от искажений в принятии решений, заручитесь поддержкой независимого лица и с его помощью определите, кто из ответственных сотрудников наиболее склонен потворствовать личным интересам, эмоциональной привязанности и ложным воспоминаниям.

Пример. Готовясь к повышению, глава индийской косметической компании обдумывала, стоит ли порекомендовать на свое место заместителя. Она осознавала, что ее мнение может быть предвзятым из-за расположения к коллеге и желания переложить на нее часть работы в процессе перехода на новую должность. Поэтому она попросила службу персонала оценить коллегу и выяснить, не найдутся ли более подходящие кандидаты на ее место вне компании.

Если вероятность ошибочного решения высока, примите меры предосторожности. Предоставьте принимающим решение лицам возможность проанализировать ситуацию, почаще устраивайте дебаты, усильте наблюдение и отслеживайте соответствие ожидаемому результату.