Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Изменения в окружающей обстановке создают переломные моменты, которые обычно сопровождаются стратегическим диссонансом: среди управленцев высшего звена нет общего понимания относительно стратегического положения фирмы и единого мнения о том, какие фундаментальные действия следует предпринимать. Стратегический диссонанс следует преодолеть до того, как компания станет меняться в попытке найти верный путь через «долину смерти», связанную с переломным моментом. Однако обычно бывает неясно, какие очертания примет эта трансформация⁵¹.

Стратегическое управление на основе конструктивной конфронтации (или эквивалентного данной культурной среде иного термина) помогает справиться со стратегическим диссонансом, поскольку в нем ценятся иные мнения и действительно поощряется активная дискуссия. Это дает возможность извлекать максимальную выгоду из навыков стратегического распознавания управленцев высшего звена, то есть их умения быстро распознать важные изменения во внешней обстановке, определить, сколько есть времени на стратегические действия и убедить остальных помочь им приспособиться к изменениям. Это, в свою очередь, помогает завершить обсуждения общим соглашением относительно нового стратегического направления, необходимого для увязки действий со стратегией.

Управление стратегическим взаимодействием между стратегией и культурой

Критическое воздействие на процесс становления компании оказывает и то, насколько хорошо в процессе ее эволюции взаимодействуют и дополняют друг друга стратегия и корпоративная культура. Хотя некоторые эксперты в области менеджмента и окарикатуривают стратегию и культуру, представляя их альтернативными источниками успеха и зачастую принижая значение стратегий («культура плевать хотела на стратегию»⁵²), более просвещенный взгляд предполагает, что стратегия и культура взаимно дополняют друг друга. В лекциях по стратегическому лидерству, которые я читаю в Стэнфордской школе бизнеса, я люблю подчеркивать, что «стратегия без культуры бессильна, но культура без стратегии бесцельна». В счастливые моменты истории компании культура и стратегия помогают друг другу. Однако счастливые моменты не длятся вечно, и поэтому будет полезно рассмотреть различные варианты динамики взаимодействия между стратегией и культурой в свете изменчивости обстановки.

Корпоративная стратегия

В одном из недавних научных трудов на тему «хороших» и «плохих» стратегий утверждается, что суть хорошей стратегии включает в себя три элемента⁵³: (1) диагноз, проясняющий сложности ситуации и определяющий важнейшие аспекты проблематики, стоящей перед гендиректором; (2) основные принципы работы с проблематикой, которые помогают преодолеть сложности в ее разрешении и (3) набор взаимоувязанных действий, направленных на воплощение основных принципов. Эти три элемента имеют важное значение для возможности предварительной оценки потенциальной эффективности корпоративной стратегии, одной из пяти сил в нашей концепции стратегического ромба (см. выше).

Однако для того, чтобы быть принятой достаточно большим числом управленцев компании (т. е. ответственным руководством), стратегия должна привлекать их и на рациональном, и на эмоциональном уровне. Они должны ощущать потребность воплощать ее. Этот четвертый элемент критически важен. Это ярко иллюстрирует пример, которым поделился со мной бывший генеральный директор Intel Энди Гроув. Пример относится к моменту принятия топ-менеджментом Intel решения трансформировать компанию из производителя полупроводниковых ЗУ в производителя микропроцессоров для ПК. Гроув рассказывал: