Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Во время эпохи 6 внутренняя экология выработки стратегий НР продолжала развиваться разнонаправленно. В период руководства Херда с 2006 по 2010 год доли направлений деятельности НР в общем объеме выручки изменились следующим образом: персональные системы – с 31 до 32 процентов; обработка изображений и печать – с 29 до 20 процентов; корпоративные системы (хранение данных и серверы) – с 19 до 15 процентов; услуги – с 17 до 28 процентов; программное обеспечение – с 1 до 3 процентов; доля направления финансовых услуг осталась неизменной – 2 процента. Влияние руководства Херда на эти показатели очевидно выражено в росте значения информационно-технологических услуг для корпоративных клиентов. Апотекер пробыл на посту гендиректора НР слишком недолго, чтобы оказать сколько-нибудь ощутимое влияние на внутреннюю экологию выработки стратегий.

Напротив, воздействие Мег Уитмен на внутреннюю экологию выработки стратегий НР было ощутимым с самого начала периода ее руководства. Между 2011 и 2013 годом доли направлений деятельности НР в общем объеме выручки изменились следующим образом: персональные системы – относительно небольшое снижение, с 31 до 28 процентов; корпоративные системы (хранение данных и серверы) – значительный рост, с 17 до 24 процентов; обработка изображений и печать – небольшой рост, с 20 до 21 процента; услуги – значительное снижение – с 28 до 21 процента; доля программного обеспечения и финансовых услуг осталась неизменной на уровне 3 процентов. К концу бурной эпохи 6 создалось впечатление, что внутренняя экология выработки стратегий НР вновь направляет компанию к фокусу на корпоративный рынок.

Эпоха 7:

Разделение НР на две компании

Эпоха 7 стала результатом внешних и внутренних потрясений, обрушившихся на НР в период эпохи 6 и создавших серьезный стратегический диссонанс. Признавая, насколько сильное стратегическое воздействие оказывают радикальные изменения во внешней среде и, возможно, желая избежать потенциальных трудностей роста (с которыми встретился Лью Платт во времена эпохи 5), в октябре 2014 года Мег Уитмен объявила о плане разделения НР на две компании. Компьютерное и принтерное направления отделялись от направлений корпоративного оборудования, программного обеспечения и сервиса. Первые два направления должны были отойти компании под названием НР Inc. с оборотом 58,4 миллиарда долларов (рассчитанным по результатам за 12 месяцев по состоянию на 31 июля 2014 года), остальные – компании под названием Hewlett-Packard Enterprise с оборотом 57,2 миллиарда долларов (рассчитанным по результатам за 12 месяцев по состоянию на 31 июля 2014 года)²⁵. Разделение должно было завершиться в 2015 году и очень напоминало неоднозначные стратегические действия, на необходимость которых которые намекал предшественник Уитмен Лео Апотекер в 2011 году. Однако осенью 2014 года план разделения получил горячее одобрение Уолл-стрит – цена акций НР сразу повысилась на 4,7 процента до 36,87 доллара за акцию²⁶.

Мег Уитмен остается в качестве гендиректора компании Hewlett-Packard Enterprise и в качестве председателя совета директоров компании НР Inc. Почти четверть века спустя окончания срока полномочий Джона Янга в качестве гендиректора НР компания возвращается к своим истокам – в корпоративный бизнес и начинает все заново с новой, радикально другой внутренней экологией выработки стратегических решений.

Корпоративные трансформации в процессе становления НР: роль стратегического руководства

Стратегическое руководство как организационная компетенция

Обзор семи эпох истории НР и соответствующей эволюции внутренней экологии выработки стратегий предоставляет вводную информацию для исследований вклада каждого из гендиректоров компании в процесс ее становления. Прежде чем приступить к ним в следующих главах, представляется важным еще раз подчеркнуть соображение, приведенное в главе 1: внутренняя экология выработки стратегий НР, определившая процесс становления компании, подразумевала упорный труд огромного числа рядовых сотрудников, менеджеров и управленцев высшего звена, направленный на решение ключевых задач в областях предпринимательства и стратегического руководства. В процессе подготовки этой книги было проведено более шестидесяти интервью с бывшими и действующими управленцами высшего звена. Как уже кратко сообщалось в главе 1, такие руководители высшего звена, как, например, Дик Хэкборн (принтеры), Вим Роеландс (корпоративные компьютеры и сети) и Джон Бреннан (сети), сыграли ключевую роль в деле руководящего поощрения инициативы сотрудников и помогали генеральным директорам в завершении процесса оценки стратегической обстановки для создания совершенно новых направлений бизнеса НР. Подобным же образом поступают Хауз и Прайс, которые в своем подробнейшем исследовании истории инноваций и трансформаций бизнеса НР в период до 2008 года приводят детальные описания вклада нескольких десятков руководителей высшего звена в эти процессы.