Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Однако в некоторые моменты своей истории адаптивная способность НР становилась потенциально хрупкой, негативная изменчивость многообразия природы создавала больше минусов, чем могла создать плюсов позитивная. Это показано на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4

Хрупкая адаптивная способность

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций

На рисунке 2.4 хрупкая адаптивная способность, характерная для НР на протяжении двух эпох ее истории, показана в виде вогнутой функции. Первая включала выделение изначального направления КИП в эпоху 5 в конце срока полномочий гендиректора Лью Платта. Из этого можно сделать вывод, что к данному моменту динамика внешней среды (отраженная во всем ее многообразии) изменилась настолько, что адаптационные потребности направлений КИП и компьютеров слишком сильно дивергировали от адаптивной способности компании, чтобы эффективно управлять ими одновременно. Второй критический момент обозначился к концу 2014 года, когда гендиректор Мег Уитмен приняла решение о выделении наиболее коммодитизированных и ориентированных на потребителя направлений и о возврате НР к фокусу на корпоративные направления. Это вновь указывает на изменения внешней среды, вследствие которых адаптационные потребности обоих типов бизнеса существенно дивергировали³⁴.

Проблемы стратегической интеграции

Решения о разделении компании, которые в разные моменты истории НР принимали Лью Платт и Мен Уитмен, могут быть объяснены в категориях комплексной концепции осмысления стратегической интеграции в многопрофильной фирме на основе различения понятий «устремлений» и «ограничений»³⁵. Понятие устремлений отражает меру необходимости внесения изменений или дополнений в существующую корпоративную стратегию в связи с новой бизнес-возможностью. Понятие ограничений отражает меру потребности в сотрудничестве бизнес-единиц в рамках утвержденной корпоративной стратегии для реализации новой бизнес-возможности.

Концепция, показанная на рисунке 2.5, различает пять форм стратегической интеграции. Чрезмерно амбициозная интеграция сосредотачивается на возможностях, которые представляют собой попытки расширить границы деятельности компании и максимизировать ее устремления на основе излишне оптимистичной оценки существующих компетенций стратегического лидерства. Минимальная стратегическая интеграция относится к возможностям, которые подчинены (заниженным) представлениям о недостаточности компетенций стратегического лидерства и в части устремлений, и в части ограничений. Устремленная стратегическая интеграция характеризуется возможностями с максимально возможными устремлениями при заниженном представлении об ограничениях. Напротив, ограниченная стратегическая интеграция сосредотачивается на возможностях с максимально широкими границами при заниженном представлении об устремлении. Комплексная стратегическая интеграция позволяет многопрофильной компании оптимизировать свои устремления и ограничения в соответствии с реальным наличием компетенций стратегического лидерства.

Рисунок 2.5

Стратегическая интеграция в многопрофильной корпорации

Источник: Robert A. Burgelman and Y.E. Doz «The Power of Strategic Integration» MIT Sloan Management Review, Spring 2001

Принятые в разное время решения Лью Платта и Мег Уитмен о разделении компании указывают на то, что в каждом из этих случаев топ-менеджмент компании испытывал проблемы с чрезмерно амбициозной стратегической интеграцией.

Движущие силы эволюции таких проблем стратегической интеграции и потенциал их воздействия на адаптивную способность НР можно понять глубже, если рассматривать эволюцию основных направлений бизнеса многопрофильной фирмы в разрезе (1) эволюционирующей межпрофильной взаимодополняемости этих направлений; и (2) эволюционирующей внутрипрофильной многосложности каждого из этих направлений. Межпрофильная взаимодополняемость и внутрипрофильная многосложность в свою очередь обычно бывают обусловлены радикальными технологическими переменами и нуждами потребителей. Оба понятия формируют концептуальную модель «проблем стратегической интеграции в многопрофильной корпорации», показанную на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6

Проблемы стратегической интеграции в многопрофильной корпорации

Источник: Роберт А. Бергельман, Материалы лекций, Стэнфордская школа бизнеса, 2015