Homo Roboticus? Люди и машины в поисках взаимопонимания

Успеху Stanley в немалой мере способствовала система зрения. Автомобиль был оснащен лазерами, которые отслеживали динамическое облако точек вокруг автомобиля, и цифровыми камерами. Камеры просматривали пространство впереди на достаточное расстояние, чтобы Stanley мог держать скорость и не замедляться. А скорость, понятное дело, необходимое условие победы.

Триумф, однако, длился недолго. У Брадски был небольшой контракт с DARPA на исследование «когнитивной архитектуры» вместе с Труном и Дафной Коллер, еще одним специалистом по машинному обучению из Стэнфорда. Но руководитель программ DARPA объявил о своем уходе, возобновление гранта оказалось под вопросом, и перед Брадски встала проблема поиска финансирования в другом месте. Как и следовало ожидать, Фазу II аннулировали как «излишне амбициозную».

Брадски очень увлекался робототехникой и использовал часть гранта на покупку манипулятора. Покупка стоимостью $20 000 произвела взрывной эффект в юридическом отделе Intel. Там настаивали, что деньги предназначены только для найма молодых специалистов, а не для покупки оборудования, и манипулятор пришлось отдать. Брадски передал его проекту STAIR Стэнфорда, которым руководил Эндрю Ын. Ын подходил к исследованию мира робототехники с идеями машинного обучения. Можно ли создать робота, способного загрузить и разгрузить посудомоечную машину? Манипулятор стал вкладом в совместную работу лаборатории Солсбери и Ына, которая привела к созданию робота PR1.

Бюрократия Intel казалась Брадски все более обременительной. Он понимал, что пришло время уходить, и быстро нашел себе место в израильском стартапе, занимавшемся машинным зрением, в Сан-Матео. Проект OpenCV он забрал с собой. Но стартап оказался не самым удачным выбором. Израильтяне были конфликтными, и Брадски постоянно бодался с техническим директором, бывшим сержантом израильской армии. Обычно его аргументы одерживали вверх, но победа давалась нелегко. Пробыв в новой компании всего год, он снова начал искать работу.

Было трудно искать работу, не привлекая внимание. Он вел переговоры с компанией Facebook, но они не делали ничего интересного в области машинного зрения. «Приходите в любом случае, – сказали ему. – Мы найдем, чем вас занять». Их кадровая служба показалась Брадски очень неорганизованной. На собеседовании ему заявили, что он опоздал. Пришлось предъявить электронное письмо, из которого следовало, что он прибыл вовремя.

«Хорошо, – сказали ему, – час назад вам следовало быть в соседнем здании».

Соседнее здание оказалось запертым и темным. Мелькнула мысль, что это, может быть, такой способ проверки годности к работе и что за его действиями следит камера. Он пинал дверь ногой до тех пор, пока ее не открыли. Вышедший ничего не сказал, но было очевидно, что Брадски разбудил его. Парень оставил дверь открытой, чтобы Брадски мог войти, и молча ушел. Брадски сидел в темном здании и ждал, через некоторое время пришел администратор и извинился за опоздание. Записи о запланированном интервью не оказалось, и он позвонил специалисту по подбору кадров, который, предположительно, все это организовал. После множества извинений и отговорок встреча Брадски с техническим директором Facebook все же состоялась. Несколько дней спустя у него было второе интервью с более высокопоставленным руководителем. Предложение Facebook дало бы ему много средств, но работа там не привлекала. Не нашедший себя в израильской компании Брадски чувствовал, что ему будет скучно в Facebook, где, скорее всего, придется заниматься неинтересными проектами. Поэтому он тянул время. Чем дольше он не соглашался, тем больше Facebook предлагала ему. В тот момент эта работа, наверное, принесла бы ему миллионы долларов, но оставила бы неудовлетворенным.

Однажды Эндрю Ын позвонил Брадски и сказал, что встречается с интересной новой группой робототехников в исследовательской лаборатории под названием Willow Garage. Она была основана Хассаном и больше походила на исследовательскую организацию, чем на стартап. Хассан собирался нанять 70–80 робототехников, чтобы экспериментировать наугад. Это было в духе Кремниевой долины: лаборатории, подобные Xerox PARC и Willow Garage, не были напрямую ориентированы на создание продуктов. Они экспериментировали с технологиями, что часто приводило к неожиданным результатам. Xerox создала PARC в 1970 г., а Пол Аллен финансировал Дэвида Лиддла, чтобы тот создал Interval Research в 1992 г. «по образу и подобию PARC». Идея состояла в том, чтобы «жить в будущем», разрабатывая технологии, которые еще сыроваты, но скоро созреют. Теперь же было похоже, что робототехника созрела для коммерческого применения.