HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Однако решительные действия относительно создания HR-бренда спровоцировали расчеты экономической эффективности, а точнее сказать, экономического ущерба от ведения хозяйственной деятельности подобным образом[8]. Результаты оценки были настолько ошеломляющими, что вопрос о выделении средств на HR-брендинг был решен сам собой.

С чего была начата работа? Персонал компании был условно поделен на несколько сегментов: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). Это было необходимо сделать для удобства проведения анализа лояльности всего персонала компании, на первом этапе, и создания отдельных направлений в соответствии с каждым сегментом целенаправленных работ по улучшению условий труда, с целью повышения лояльности — на втором.

Далее был проведен анализ действующего состава работающих по каждому подразделению предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» (с учетом категории работников, возраста и пола) персонала по каждому сегменту в каждом подразделении. Кроме этого, была получена информация о количестве сотрудников, сохранивших лояльность к предприятию, и тех, кто желал бы сменить место работы, а также данные о соблюдении трудовой дисциплины. В табл. 13 приведены результаты анализа лояльности персонала компании ОАО «Альфа-Стрела» по трем выделенным сегментам. В целях упрощения восприятия материала ограничимся лишь рассмотрением указанных данных, не уделяя внимания результатам, полученным в ходе частных анализов по каждому подразделению.

Анализ полученных данных нарисовал весьма неутешительную картину: 60 % персонала ОАО «Альфа-Стрела» были готовы покинуть компанию при первом же хорошем предложении от стороннего работодателя; 27 % персонала явно нарушало трудовую дисциплину, и в условиях острого дефицита кадров компания была вынуждена с этим мириться. Доля нелояльных и, соответственно, неэффективных руководителей составила 40 %, среди специалистов — 50 %, у рабочих — 80 %. При этом самыми недовольными своим трудовым местом оказались молодые работники — 80 % и люди среднего, самого работоспособного, возраста (30–40 лет), причем именно мужчины — 70 %.

Следующим этапом работы стало выявление жизненных мотивов, определяющих выбор работников своего трудового места (также по каждому сегменту). Результаты данных исследований приведены в табл. 14.

Таким образом, мы получили четкие направления работы для повышения привлекательности нашего работодателя. Следуя им, необходимо разрабатывать дифференцированные внутренние HR-системы. Например, создав систему оплаты труда, направленную на повышение материального благосостояния сотрудников, мы увеличим производительность труда и добьемся лояльности 70 % сотрудников, прежде всего мужчин. Предоставив социальные гарантии, прежде всего на лечение, предприятие станет привлекательным для 55 % работников старшего (50–60 лет) поколения, а также рабочего персонала и т. д.

Второй этап: требования к продукту

На данном этапе следует выделить два направления, которым необходимо следовать при формировании целей и задач, удовлетворяющие новые HR-процессы. Они должны быть нацелены: 1) на привлечение нового персонала с определенными характеристиками в конкретные сегменты; 2) на замену неэффективного персонала (пьяниц, прогульщиков и т. д.). В табл. 15 приведены причины неудовлетворенности работой сотрудников различных сегментов ОАО «Альфа-Стрела».

Результаты говорят сами за себя. На их основе и следует выбирать направление работ по улучшению HR-системы. Заметим, причины нелояльности персонала к компании (табл. 15) должны согласовываться с основными его жизненными мотивами (см. табл. 14). В противном случае необходима проверка результатов исследований, поскольку причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми. В данном случае соответствие есть, так что все нормально. Далее формируем документ, отражающий основные задачи, которые будет решать новый HR-продукт, т. е. внутренние HR-процессы компании.

Основные задачи реорганизации внутренних HR-систем ОАО «Альфа-Стрела»:

1. Сформировать дифференцированную систему оплаты труда, предусматривающую:

• повышение уровня оплаты труда в зависимости от производительности труда;

• формирование честной, ясной и прозрачной системы оплаты труда.

2. Создать систему кадровой ротации персонала, с целью предоставления возможностей для профессионального и карьерного роста квалифицированному персоналу.

3. Сформировать чувство уверенности в завтрашнем дне у сотрудников компании, путем:

• ведения ясной, честной, понятной и открытой кадровой политики, направленной на поощрение наиболее производительного персонала и избавление от лентяев, пьяниц и т. д.;

• широкого освещения перед сотрудниками успехов, достигнутых предприятием, и поставкой целей для дальнейшего его развития;