HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Далее необходимо провести психологическое (на соответствие психологическому портрету) и профессиональное тестирование. Тестов, определяющих личные качества человека, существует большое множество. Если Вы хотите получить адекватные результаты, то данную работу поручите Вашему штатному психологу. Когда психологический портрет требуемого кандидата включает в себя талант руководителя, значит, соискателей надо будет тестировать на наличие организаторских способностей и т. д.

С определением профессиональной пригодности и компетенцией несколько сложнее. Здесь есть два пути. Первый — кандидат направляется на собеседование к будущему непосредственному руководителю, и уже тот оценивает его компетенции. Но чем опасен данный вариант оценки? Если кандидат достаточно профессионален, руководитель может отклонить кандидатуру, увидев в нем претендента на свое место, и в итоге одобрить худшего.

Второй путь — проведение независимого профессионального тестирования, без участия будущего руководителя. Обычно тесты представляют собой задачи, которые необходимо решить за определенное время. Такой вид проверки дает достаточно хорошие результаты, и следующая за ней беседа с потенциальным руководителем проходит уже в ином русле.

Подборка профессиональных тестов представляет собой определенную сложность. Здесь потребуется помощь соответствующих специалистов — штатных психологов; можно также прибегнуть к услугам кадровых агентств, ведь именно там собеседования проводят профессионалы, каждый из которых имеет опыт в подборе определенных специалистов. Внутренние HR-службы, как правило, занимаются подбором работников всех уровней и профессий.

Итак, у нас есть полная информация о кандидате: его личные данные, профессиональный и психологический портрет. На основе комплексного анализа этих сведений, а также в результате сверки их с прописанными требованиями к должности, в отношении кандидата принимается решение о его направлении на собеседование к руководителю подразделения. Отмечу, что присутствие HR-менеджера при такой беседе обязательно, чтобы руководитель, например, не смог сказать соискателю: «Слушай, ты отличный профессионал, но у меня уже есть хороший знакомый на это место».

Еще одним моментом, заслуживающим отдельного рассмотрения, является проверка рекомендаций, телефонный разговор или личная встреча с прежним руководителем кандидата. Здесь также можно пойти двумя разными путями. Первый: позвонить тому, кого указал в анкете соискатель и побеседовать с ним. Второй: самостоятельно выйти на бывшего руководителя или коллегу вашего кандидата. Что бы ни писали в учебниках по управлению персоналом об исключительной полезности данного занятия, практика автора говорит о другом. Итак, Вы выбрали первый вариант — звоните человеку, указанному в анкете. Что Вы услышите? Правильно! Исключительно хвалебные речи. Почему же? Во-первых, потому что с данным сотрудником существует определенная договоренность, которую обычно стремятся выполнить (сегодня ты меня рекомендовал, завтра я тебя). Во-вторых, если инициатива расстаться с сотрудником «по собственному желанию» была со стороны работодателя, положительные рекомендации являются своеобразной компенсацией. Звучит это примерно так: «Увольняйся по собственному желанию, за это мы тебя отлично порекомендуем!». Если Вы пошли по второму пути — самостоятельно выходите на бывшего работодателя. Здесь предварительной договоренности нет, и потому есть все шансы получить объективный отзыв. Но опять же, не факт! Представьте себе «постсовковую» компанию, в которой поменялась только вывеска, а способы работы остались прежними. Приходит высококвалифицированный специалист с опытом работы в западной компании и, вникнув в дела, говорит: «Надо срочно все менять! Так дальше нельзя, иначе мы вылетим с рынка!». А ему в ответ: «Менять ничего не будем! Результаты давай!». Как Вы считаете, как охарактеризуют данного специалиста после его увольнения из компании? Или как: смотри выше, или как: не справившегося с задачами специалиста. Можно привести много примеров того, как действительно первоклассные и одаренные специалисты не смогли прижиться в различных компаниях, в первую очередь в тех, где не хотят применять современные методы работы и развиваться. Ничего хорошего вслед таким работникам не скажут и Вам соответственно тоже! В итоге, в Вашем пассиве — потерянное время и, что гораздо важнее, потерянный квалифицированный специалист из-за неадекватного отзыва бывшего начальника. В активе — сомнительная рекомендация. Транслируя мнение по данному вопросу, автор исходит из своей личной практики, не претендуя на абсолютную истину. Тем более не призывает брать на работу первого попавшегося, а лишь говорит о необходимости осуществления более тщательного контроля профессиональной компетентности и личностных данных кандидатов.