HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

□ Определение места проведения оценочной беседы. Особое внимание следует уделить помещению, в котором будет проводиться процедура оценки, — оно должно быть комфортным (удобный стул, проветренное помещение, в зимнее время с включенным отоплением и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, как попытки HR-менеджера вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, со слепящим ему в глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при собеседовании никто не мог отвлечь участников: отключить мобильные телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. В нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

□ Предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Требуется подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.

□ Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставляется руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Далее — сотруднику — ему предлагается самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. При этом их целью должна быть конкретизация информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. Вопросы также должны задаваться спокойно, в нейтральной манере и быть направленными на поддержку работника, на лучшее понимание его состояния, эмоционального и профессионального.

В итоге на основе полученной информации в процессе собеседования (анализ результатов профессионального, делового тестирования, обучения, учет мнения сотрудника по его дальнейшему развитию) заполняется Лист оценочного собеседования. В данном документе фиксируется в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Это в идеале, на практике не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда работник с высоким профессиональным потенциалом, претендующий на повышение в должности, получал временный отказ, связанный с отсутствием соответствующей возможности у компании на данный момент или ситуации, когда кандидат, имеющий определенные амбиции, оказывался недостаточно подготовленным для замещения вышестоящей позиции. Случалось также, что приходилось расставаться с такими работниками.

Однако в целом новая система давала куда больше положительных результатов. Сотрудники смогли задуматься о перспективах своего развития, увидеть, что они не безразличны организации, что компания готова вкладываться в их обучение, развивать их, старались соответствовать новым требованиям компании. Также, когда оказывалось, что карьерные ожидания работников не совпадают с желаниями их начальников, увольнялись тем не менее единицы, все потому, что в каждом таком случае предлагались различные альтернативы, среди которых в итоге и находились привлекательные для сотрудников. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника соответствующего отдела, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае успешной работы) занять должность заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Следующий этап работы с персоналом — это формирование кадрового резерва, куда зачисляются кандидаты с хорошими результатами оценки потенциала и темпов развития.

Кадровый резерв — это трудовой потенциал предприятия, который отражает актуальную ситуацию о наличии в компании внешних и внутренних профессиональных ресурсов. Это работники, желающие и способные по своим деловым, психологическим и профессиональным качествам занять вакантные должности, открывшиеся в организации. Иными словами, это соискатели, способные заместить ту или иную должность, прийти на смену действующему сотруднику.

Внешний кадровый резерв, как уже упоминалось выше, составляют кандидаты, чьи анкеты оказались невостребованными при основном отборе, но являются потенциально интересными для компании.

При работе с внутренним кадровым резервом мы имеем дело с действующими специалистами, с их проблемами во взаимоотношениях с коллегами, подчиненными и руководством, личными особенностями и пр. Так уж исторически сложилось, что формирование кадрового резерва у нас происходит по принципу: «заместитель начальника цеха становится начальником, мастер — заместителем и т. д.» и без процедуры оценки личных или профессиональных качеств. Данный подход не действует только в отношении тех, чьи способности откровенно вызывают большие сомнения.