HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Данная ситуация говорит о высокой степени лояльности персонала к своему работодателю, увольнения происходят редко и в основном по причинам, не зависящим от работодателя (переезд в другой город, выход на пенсию и т. д.). Такое состояние дел может свидетельствовать о том, что в подобной компании хорошо отлажены внутренние HR-процессы, направленные на повышение привлекательности работодателя, т. е., по сути, сформирован (сознательно или стихийно) положительный внутренний HR-бренд. Если так, то такой организации может потребоваться лишь разработка внешнего HR-бренда (к чему она может приступить в любой момент), а по внутреннему — вносить лишь «косметические» изменения.

Второй вариант, обусловливающий такую ситуацию, рассмотрен в следующем пункте.

Компании-монополисты на рынке труда области или региона.

Суть ситуации сводится к тому, что в данной области или рабочем поселке или городе отсутствуют либо практически отсутствуют какие-либо иные альтернативы для работы населения, кроме существующего предприятия. В таких условиях текучесть персонала также может быть не ниже порога 3–5 %, однако это не будет свидетельствовать о лояльности персонала, в данном случае приверженность, скорее всего, вызывается отсутствием альтернативы. Надо ли подобным компаниям заниматься HR-брендингом?

«Не надо!», при условии отсутствия необходимости в привлечении и удержании рабочей силы. Если коллектив стабилен и лоялен работодателю, зачем что-то менять? Тем более если сотрудники вполне справляются со всеми поставленными задачами (что в реальности редко бывает) и компания не планирует расширение производства и рынков сбыта.

«Надо!», если работа действующей команды неэффективна или требуется новый высококвалифицированный персонал в связи с техническим перевооружением производства, изменением системы продаж или расширением производства и рынков сбыта. Но в такой ситуации при привлечении «варягов» необходим пересмотр и внутренних HR-процессов, т. е., по сути, требуется формирование внутреннего HR-бренда. Ведь приглашенный из других регионов персонал не будет мириться с несовершенством системы, его не будет удерживать фактор отсутствия альтернатив.

Компании, представляющие собой отлично узнаваемый бренд.

В подобных компаниях весомым мотивирующим фактором удержания персонала часто является привлекательность для ее сотрудников принадлежности к деятельности крупной узнаваемой и, может быть, социально значимой компании. Однако переоценивать силу этого фактора также нельзя. Если вся внутренняя HR-система предприятия направлена на ущемление прав работников, то одна только узнаваемость бренда компании не поможет. В этом случае формирование HR-бренда не помешает, а умелое управление известностью компании на рынке труда поможет значительно снизить затраты на HR-брендинг.

Компании, находящиеся в стадии реорганизации.

В такой период начинать мероприятия по HR-брендингу значит выкинуть деньги на ветер. Представьте себе — затратили солидную сумму на внешнюю рекламу, а компания тем временем поделилась на две фирмы, изменив свое название или сферу деятельности и т. д. Лучше всего в этом случае переждать — пусть акционеры сначала определятся, какой они хотят видеть свою компанию, а уж потом формировать ее HR-бренд.

Компании, приближающиеся к банкротству.

Если компания близка к банкротству, ей явно не до персонала и его лояльности. В такой ситуации мероприятия по HR-брендингу проводить бессмысленно, да и денег Вам никто не даст. Здесь надо сначала проводить реорганизацию, решать вопросы перепрофилирования производства, выделения финансирования и т. д., а уже потом думать о HR-брендинге.

Компании, не планирующие расширение производства или рынка сбыта.

Таким компаниям, скорее всего, потребуется лишь внутренний HR-брендинг, в целях удержания работающего квалифицированного персонала, а также повышения его производительности труда.