HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

Все больше российских компаний активно развивают корпоративную культуру по примеру западных коллег, внедряя ценности, миссию, философию. Однако часто нововведения в сфере управления персоналом осуществляются номинально, без вовлечения сотрудников, и это большая ошибка. В результате ценности вроде бы есть, и их даже могут знать наизусть, но существуют они отдельно от сотрудников, никак не влияя на работу и результаты.

Говоря о корпоративной культуре, важно рассматривать ее сквозь призму видения рядовых сотрудников. Верят ли они в нее? Соответствует ли их ежедневное поведение ценностям компании? Умеют ли они применять их в ежедневной работе? Помогают ли эти ценности достигать успеха в рабочих задачах, карьере? Демонстрируют ли топ-менеджеры своим примером приверженность корпоративной культуре? Если ответы положительные – вы все делаете правильно. Если же сомневаетесь, то пора пересмотреть ценности компании либо изменить свой подход и инструменты поддержания корпоративной культуры, ориентируясь на реальных сотрудников, их приоритеты и принципы поведения.

Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп»:

Корпоративная культура представляет собой способ организации деятельности компании и отдельных сотрудников. Можно выделить два главных уровня ее функционирования – декларативный и реальный. Декларативный показывает, как представляет культуру руководство («как должно быть»). Это «правильные» нормы, которые хотелось бы видеть первым лицам компании в качестве действующих. Они закреплены в соответствующих документах, озвучиваются на совещаниях, их активно внедряют специальные отделы. Вопрос в том, действительно ли они влияют на поведение сотрудников? Чтобы декларативные нормы стали реальными регуляторами, нужно создавать систему трансляции. В нашей компании она базируется на следующих принципах.

• Общность норм и личный пример.

В компании действуют единые нормы для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности. Более того, поведение руководства и менеджеров задает тон всему персоналу и демонстрирует элементы корпоративной культуры. К руководству предъявляются даже более жесткие требования.

• Единая система коммуникации.

Мартин Хайдеггер говорил: «Язык – дом бытия». Ключевые понятия должны иметь одинаковый смысл для любого сотрудника, нести одну и ту же смысловую нагрузку, причем и информационную, и ценностную. Важно, чтобы все в компании говорили на одном языке.

• Стимулирование и оценка поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры.

Важна скорость реакции: чем меньше времени проходит между поступком и реакцией на него, тем более разрушительно воздействие поведения на корпоративную культуру.

• Использование внешних средств.