HR как он есть

При описании и формализации бизнес-процессов обычно необходимо их классифицировать, например, на основные и вспомогательные (поддерживающие), хотя варианты классификации могут варьироваться. Опытные HR-директора понимают, что решения, принятые на данном этапе, в дальнейшем будут влиять на грейдинг (например, директора основных департаментов могут быть на 1–2 грейда выше, чем директора поддерживающих департаментов), а это уже совсем другие зарплаты, кабинеты, машины и бонусы. Если HR-директор не возглавляет процесс или вообще в нём не участвует, внешние консультанты обязательно запишут HR-департамент в поддерживающие функции и подчинят финансовому, административному или директору по общим вопросам, и выбраться оттуда потом будет очень сложно.

Помимо защиты корыстных интересов участие в BPO очень хорошо расширяет кругозор специалиста по персоналу, помогает узнать, чем занимаются люди в организации, и развивает логическое мышление, ведь анализ часто связан с нормированием, бенчмаркингом и прочими количественными методиками.

Ещё одной областью, в которой может развернуться директор по оргразвитию, становится участие во внедрении систем бережливого производства, которые в разных компаниях могут иметь различные названия (continuous improvement, производственная система, бизнес-система, Lean, Six Sigma и так далее). Родоначальником всех этих систем принято считать компанию Тойота, чья Toyota production system (TPS) является примером того, как вовлечь весь персонал в непрерывное улучшение производственных и бизнес-процессов компании. Обычно в организации есть отдельный человек, ответственный за это направление, но функция HR должна играть ключевую роль в реализации процесса: от обучения сотрудников принципам кайдзен до интеграции результатов улучшений в системы KPI и оценки эффективности деятельности.

Второй компонент организации, технологии (производственные и информационные) требуют наличия уже описанных и максимально эффективных бизнес-процессов. Если процесс не логичен и не оцифрован, его невозможно автоматизировать.

В качестве примера из сферы HR можно взять процесс расчёта премий: его невозможно автоматизировать, если премии рассчитываются не на основании показателей, взятых из системы финансово-производственного учёта, а, например, на основании коэффициента трудового участия (КТУ) или «оценки руководителя». Поэтому в одной из производственных компаний, где я работала, в службе персонала было около пятидесяти так называемых БОТов (сотрудников бюро по оплате труда), которые весь месяц занимались тем, что вручную рассчитывали ежемесячные премии работников в рамках сдельной оплаты труда. Конечно, мне надо было сократить этих пятьдесят человек и автоматизировать расчёт, но без изменения системы оплаты труда (то есть бизнес-процесса) сделать это было невозможно.

Бизнес-процессы и технологии влияют на индустриальные нормы численности, разбираться в которых очень полезно для директора по персоналу, стремящегося стать директором по организационному развитию. К индустриальным нормам численности относятся, например, следующие показатели:

– количество смен, необходимых на производстве, оно определяется продолжительностью смены (12, 8 или 6 часов для производств с вредными условиями труда, количеством дней отпуска (он длиннее для вредных производств) и характером производства – непрерывное или нет,

– количество работников в смену, оно зависит от производственного оборудования, например, количества пультов контроля и управления производственными процессами на заводах или числа кассовых аппаратов в торговом центре в ритейле.

Заниматься вопросами индустриальных норм численности интересно, ведь они находятся на стыке нескольких функциональных областей и позволяют HR-специалисту расширять свои знания по трудовому праву (режим труда и отдыха, льготные категории работников и знаменитое Постановление Совета Народных Комиссаров СССР от 24 сентября 1929 года «О рабочем времени и времени отдыха в предприятиях и учреждениях, переходящих на непрерывную производственную неделю», регулирующее время отдыха между сменами), по финансам (расчет расходов на персонал и возможностей по их сокращению в случае автоматизации ручного труда) и по специфике отрасли и клиентов.